兩年前，“新消費的滔天巨浪”讓很多創(chuàng)業(yè)者抱著“將所有品類重做一遍”的期待，快速涌入品牌賽道。
在此之后，我們見證了消費行業(yè)難得的百家爭鳴，也看到了諸多長期被傳統(tǒng)或海外大牌占據(jù)的領域，重新煥發(fā)活力。
但伴隨資本回歸理性和消費創(chuàng)業(yè)從熱潮走向攻堅，市場少了許多紅利，實際困難則與日俱增。新品牌將走向何方？誰才能真正開啟行業(yè)新的未來？大家進入了新一輪的徘徊與探索期。
其實潮起也好，潮落也罷，未來中國優(yōu)質品牌的價值，并不會因為市場情緒的波動而貶損，而基于人群迭代、文化自信，以及國內外市場更深維地打開，中國品牌的時代正不可逆轉地加速到來！
面對階段性困難，我們也更應該看到希望。尤其是短期紅利消退之后，產(chǎn)品、文化和用戶價值的回歸，讓擁有真正生命力和行業(yè)引領性的品牌不斷突顯！而不管在品牌理念、價值觀的沉淀，還是創(chuàng)業(yè)實踐的規(guī)律性把握上，它們都將在行業(yè)未來扮演著關鍵角色。
為了挖掘這些未來引領者，從9月開始浪潮新消費聯(lián)合48家一線消費基金，發(fā)起《2021年中國最具價值新品牌TOP榜單》評選。
經(jīng)過一個多月品牌征集，有超過800家新品牌報名，幾乎囊括了所有前沿優(yōu)秀品牌。而經(jīng)過機構推薦、第三方數(shù)據(jù)、企業(yè)材料評估和專家意見，組委會在多輪論證后，最終確定了食品飲料、美妝個護、潮玩寵物、家居日用、服裝時尚等細分賽道TOP榜單。
這些品牌也許不是大家預期的那么完美，但至少在產(chǎn)品研發(fā)、品牌理念、渠道運營、組織管理的一兩個方向上，具備極強的創(chuàng)新優(yōu)勢，并能基于此迭代出適配自己品類差異化、系統(tǒng)性的成長路徑，當之無愧是當下中國最具價值的一批新品牌！
為了讓榜單更具產(chǎn)業(yè)價值和社會意義，我們也向八大細分賽道的上百位創(chuàng)始人，發(fā)起了關于自己、企業(yè)和行業(yè)的2021深度復盤。
反饋是真摯且超預期的，在這里你能非常直接感受到不同品牌背后的獨特力量。我們也決定將深度內容融合進細分賽道榜單，在未來兩周內陸續(xù)發(fā)布，并在12月4日-5日的《第二屆中國新品牌浪潮大會》上舉辦盛大的全榜發(fā)布和頒獎典禮。
今天我們要發(fā)布的是本屆最大的細分賽道榜單：《2021年中國最具價值新品牌·食品TOP榜》。一方面，中國作為全球供應鏈最成熟的國家，食品行業(yè)卻是為數(shù)不多的相對短板；另一方面，中國人在吃這件事情上的追求和想象力又極其豐富。
這兩者的疊加，決定了食品在中國會是一個可塑性、創(chuàng)造性極強，但同時要做出突破性創(chuàng)新又極難的行業(yè)。
這兩年圍繞健康、便捷、社交、場景延伸等主線，從食品行業(yè)跑出了大量的新物種，但無論是餐飲、休食、調味品，還是輕食、速食、康養(yǎng)食，都還面臨著非常多復雜深重的產(chǎn)業(yè)鏈問題。
隨著流量格局的逐漸穩(wěn)定，新品牌如何在這些層面戰(zhàn)勝老巨頭？是所有人都要考慮的問題。
道路是曲折的，不過前途是光明的，今天入榜的這57家品牌，雖然行業(yè)跨度較大，面臨的行業(yè)問題也不同，但它們或是從研發(fā)、供應鏈，或是從組織、數(shù)字化，都找到了可以撕開“裂縫”的那道口子。
從它們的身上并沒不會看到太多的“狠勁”，但卻都能感受到品牌扎根的那種生命力。相信在這批企業(yè)的引領下，一定會誕生中國的雀巢、肯德基！
以下是《2021年中國最具價值新品牌·食品TOP榜》入榜企業(yè)：
以下是針對新浪潮問題，入榜企業(yè)創(chuàng)始人的復盤思考：
（1）保持客觀，而不是保持冷酷
不管是快樂的人，還是悲傷的人，只要獲取了完整的信息，同時保持客觀，就可以做最正確的判斷。一個人也好，一個公司也好，每一天的樣子都是之前所有判斷和選擇的結果。
消費品的創(chuàng)始人請保持客觀，冷靜判斷，不要欺騙自己和時間。同時保持溫暖，用溫度傳遞一個消費品應該有的價值觀。
（2）保持同理心，而不是同情心
一個人吃火鍋笑開顏，你能感受到好吃和快樂，而不是為他快樂；一個人被雨淋，你能感受到狼狽和沮喪，而不是為他難過。后者是同情心，影響判斷，前者是同理心，讓公司長遠。
（3）心存目標，而不是心存幻想。
“試一試吧萬一有增長呢”，“再等等如果有變化呢”，陽光變好了，植物狀態(tài)才會變化，如果沒有結構性變化，又怎么會有系統(tǒng)性的增長？我們努力向著目標前進，但幻想只會消耗自己的能量。
（1）共識是組織的前提，但常識更重要
（2）用戶是一個個鮮活的個體，而不是面目模糊的流量
（3）轉化率是產(chǎn)品概念是不是真需求，復購率是產(chǎn)品有沒有真的滿足這個需求
（1）發(fā)現(xiàn)用戶的需求，而不是發(fā)明用戶的需求。
（2）獲取完整的信息，思考用戶的身份/環(huán)境/當下任務是什么？
（3）你真的不重要，努力做到無我，不要炫技，不需要證明自己什么，需要給用戶什么
混亂是把梯子，用產(chǎn)品抓住時代給我們的機會，而不是用紅利或者所謂的騷操作。
堅持做難而正確的事，有時候慢即是快。
我相信商業(yè)是有底層邏輯和規(guī)律的，我一直在思考的一個問題是，作為一個新的消費品牌在這個如此傳統(tǒng)的類目里，我贏的機會在哪兒。
流量的變化帶來了新的機會，但流量格局穩(wěn)定后，往往都是大品牌收割的時候。流量資源比不了，我們比什么？因此，回歸到食物的本質去思考問題；我更關注消費者的需求變化。
能夠敏銳捕捉到消費者的需求變化，并用新的方式去滿足它，這是我們持之以恒堅持做的事兒。我們需要跟用戶走的更近，更加敏銳的去觀察他們需要的東西是什么。
同時也會用一些新的有意思的技術和方式去跟他們溝通和交流。這個過程其實并沒有想象中那么快，有時候很慢。
但只要在這一塊做的足夠扎實，做的足夠深，后面增長也會很快。
那些頭部的消費品牌，他們當初也是這樣增長過來的。
假如一定要用一句話概括這三個關鍵詞的話，應該是流量決定了下限，產(chǎn)品決定了中長期的發(fā)展，長期來看天花板是由組織決定的。
我認為消費品創(chuàng)業(yè)是一個系統(tǒng)性工程，缺一個維度都不行，但是我們的投入需要有側重點。需要更多投入到那些能夠貢獻中長期增長的地方，哪怕早期可能慢一點。
但長期來看，時間會是你的朋友。
比如說我們對產(chǎn)品的打磨我們就花了很長時間，我們堅持好吃+健康屬性的特征，堅持打造過癮的產(chǎn)品，在口感口味上持續(xù)打磨，在健康屬性上我們會深入研究一個醬油它的成分對整個產(chǎn)品的影響。
同時，你還未必能做好，產(chǎn)品推上市后，我們也會不斷聽取消費者的反饋去改良我們的產(chǎn)品。這些都非常耗時間與精力，短期來看甚至都得不到正向反饋，但我們非常堅信這個好產(chǎn)品才會贏的邏輯，它會帶來復利。
95后跟95前有很大區(qū)別他們沒經(jīng)歷過物質匱乏的時候，所以他們的物質安全感很高。
但是由于從小被層層保護他們的兄弟姐妹朋友相對較少，所以他們的情感訴求會增強。容易時常感到孤獨需要陪伴。同時他們非常有自己的主張，內心對自己的追求很篤定。
品牌需要跟他們產(chǎn)生情感共鳴跟價值認同。我希望鹵味覺醒是能夠在他們孤獨的時候給予他們慰籍.用刺激過癮的美食給他們帶來快樂。
同時鹵味覺醒是有社會擔當跟可信賴的。我們對自己的產(chǎn)品有自己的執(zhí)念，有自己的堅持.我希望通過這些堅持能夠讓更多的年輕人愛上鹵味覺醒。
堅信長期主義會勝利。
保持清醒，保持耐心，做長期有復利的投入，花更多時間在產(chǎn)品跟供應鏈上。
當然，要囤足足夠的子彈。
差異化生存，才是高質量的生存。
口味全要在用戶心智里找到營養(yǎng)調味品的一席之地。過去的企業(yè)把人當流量看，而意義品牌時代消費品的本質是將流量還原為人。
無意義的量變不會產(chǎn)生質變，和競品打仗也扼殺了自我的創(chuàng)新。反常識才是制勝之匙，它意味著要花時間、克制、找不同、做創(chuàng)新，然后迅速做增長。不要有多余的動作，不要揮空拳！
如何做好服務用戶的創(chuàng)業(yè)者？時刻問自己一個問題：“如果口味全消失了，消費者有沒有失去什么？”
產(chǎn)品、流量、組織的問題很大很復雜，這是一個公司全員共同交卷的問題，從我的角度簡單講一下底層邏輯：三者都很重要，但有流通的先后順序。
產(chǎn)品首當其沖，它背后的研發(fā)和洞察反映了品牌定位戰(zhàn)略和基因，也就是我要想世界展示什么，它要像好種子扎根很深！
組織就是人才和管理，背后涉及到每個板塊都有人才能自驅動高速運行，前提是賦能和績效的平衡，它像一棵大樹的各個分支，組成了一個優(yōu)秀的企業(yè)。
流量放在最后，它應該是前面兩件事做對了以后的回報，很多人很會玩流量法則，但流量的本質是人心，不是投產(chǎn)的精算，它流的是透亮的養(yǎng)分和血液。
價值觀這個問題看起來特別大，但我覺得它是最接地氣的東西。
它是口味全整個團隊都不會天天掛在嘴邊，但放在心里和手上的信念，那就是給中國乃至世界范圍內的消費者提供營養(yǎng)的調味，產(chǎn)品照顧好大家的胃口和身體。最難做的就是知行合一，口味全一直在努力！
如果我們真能做到就不需要刻意匹配誰融合誰，而是吸引誰。
外界的變化永遠有不可控，口味全唯一能做的就是“向內求”，做好自己。警惕沒有回到初心，堅持營養(yǎng)調味品倡導者的定位和意義，滿足今天和明天的消費者。
從時代來看，我們要清醒地認知和判讀時代的浪潮和趨勢，要知道任何一種事業(yè)的成功都無法脫離所處的大時代背景，而這個時代的文化自信、民族自信、中國自信，無疑是現(xiàn)在最大的潮流與趨勢。
從企業(yè)本身來看，首先我們要去關注交付價值，“產(chǎn)品為始，品牌為終”，這是作為管理者時刻在提醒自己的話，這一點不管在顧客角度還是在管理組織的角度，都適用。
從顧客的角度來說，不同場景內獲得的價值交付、體驗交付、傳播交付，我們都把它們當作產(chǎn)品不斷去追求細節(jié)的優(yōu)化。
最重要的，要保持產(chǎn)品的先進性；管理角度，我們要以產(chǎn)品為起點去牽動整個基于用戶需求認知的業(yè)務閉環(huán)。同時，怎樣在規(guī)模和效率之間平衡，是不斷在思考和探索的問題，我們要去追求健康的加速度——追求合理利潤，這一點很重要。
所以在公司發(fā)展過程中，組織里的人及其核心價值觀，就顯得尤為重要，必須建立好。這也是服務好顧客的價值認知基礎。在這個基礎上，我們做的產(chǎn)品和品牌內容上的創(chuàng)新才會是持續(xù)的、協(xié)調的、統(tǒng)一的，我們才能最終做到“產(chǎn)品為始，品牌為終”。
最近思考最多的是組織。
新品牌的新，應該新在哪里，我認為這個新指的是先進性。組織的先進性這是一種能力，是超前時代看到未來的能力，是提早搭建、提早準備、提早鍛煉的能力。
行業(yè)老一代品牌的組織結構，還在基于現(xiàn)時代的流量邏輯變化去做適應性的改變。而我們出生就已經(jīng)自帶流量時代的能力基因，所以我們要做的是鍛煉怎樣去構建未來。
數(shù)字世界的迭代對商業(yè)的改造一定不止是如此，因為流量時代的模式帶來的也不過是財務模型優(yōu)秀而已。
關于產(chǎn)品和流量，我就說一句：我們相信好產(chǎn)品本身就是流量。
前面說了，我們最重要的品牌價值觀是“產(chǎn)品為始，品牌為終”，也就是把顧客放在第一位，所以除了用比更多還多的心思放在產(chǎn)品上，并沒有其他的特別之處?！胺彩露嘤命c心”，我們的slogan就是虎頭局全部品牌價值內核所在。
在這個樂于分享的時代，好和壞都會口口相傳，兩者非此即彼，沒有中間地帶。最后，所謂的和顧客深度融合和匹配，永遠不是迎合，而是尊重。
這一年，行業(yè)一直處于流量時代的風口浪尖，和前面提到的一樣，我們需要警惕的是燒錢卡位的業(yè)務邏輯，因為最終大家比的還是誰自身比較扎實，誰的抗風險能力更強。該警惕的永遠在內部，堡壘總是在內部被攻破的。
我們目前正處在一個快速發(fā)展的跑道上，但是我們也很清楚，做成一個好的品牌始終是長跑，且沒有終點。
我們必須不斷調整自己的呼吸、節(jié)奏、步伐，我們要堅持鍛煉標準的價值交付能力，并且要做到交付超預期價值，同時鍛煉構建未來的能力，只有這樣的堅持，才有可能鍛煉出優(yōu)秀的利潤能力，要堅持跑。
我經(jīng)常跟團隊講，每個UV后面，都是一個有血有肉活生生的人。我們打開淘寶進入了一家店鋪，或者打開抖音點進了一個KOL的視頻，在互聯(lián)網(wǎng)運營的后臺，這個人被稱之為一個UV，對應一個流量、訪客。
要真正理解這個UV，我有我的情感，有我所在意的和不感興趣的，我們需要去尊重每一個流量，并不是只有完成“交易”才有價值。
當我尊重這個流量，尊重這個流量背后的人，我讓他看到我的內容，他可能現(xiàn)在這個時間沒有交易，那未來是否交易，看她未來是否有這個需求。
簡單舉例：現(xiàn)在是一個高中生，她總有一天能成為一個買口紅的女白領，她總有一天也會成為一個買嬰童產(chǎn)品的寶媽。難道說，她在高中時候看到我們空刻意面這個產(chǎn)品，對她是沒有意義的嗎？我覺得不是的，她總有一天會成為我們的用戶。
產(chǎn)品一直是空刻意面的重中之重，我們在產(chǎn)品創(chuàng)新上一直是勇往直前的姿態(tài)，原創(chuàng)不是天花板，原創(chuàng)是底線，創(chuàng)新也不是終極目標，創(chuàng)新是常態(tài)。
團隊一直是以這樣的標準在要求自己，所以我們在專業(yè)的基礎上，愿意接受各種可能性，也希望能夠跟很多專業(yè)的優(yōu)秀的組織碰撞出更多的話題。
任何消費品背后都對應一群人，合作代表著人群的交換、注意力的交換和流量的交換。
比如我們在今年4月時，選擇跟寶馬MINI進行合作，我們認為雙方的人群是匹配的，會選擇寶馬MINI的人群與選擇空刻意面的人群有共同特質，他們是一群對生活有追求，對生活有要求的人，我們想實現(xiàn)開著MINI回家煮空刻意面這樣的使用場景。后來空刻還跟五星級酒店合作，打開不一樣的售賣場景。
與這群我們想要抓住的人群之間的互動，我們要做好一切被考驗的準備：你的品牌理念是否直擊痛點，你的品牌價值是否真的對用戶有價值，你的品牌故事是否具有感染力，你的產(chǎn)品是否值得口口相傳，這都是我們需要日積月累，不斷磨煉的方向。
警惕追逐流量與不健康的銷量，堅持以用戶體驗為核心，找到品牌真正的消費者。
如何應對行業(yè)變化，貫徹落實幫助消費者解決問題，找到志同道合的渠道，賣給真正的會復購的消費者，不要追求高增長，追求消費者客戶數(shù)量。
只有真的懂行業(yè)才能做到懂用戶。
是真的懂，那種5年以上，經(jīng)歷過一個行業(yè)周期，看過很多品牌起高樓又塌下去，很痛的領悟的那種懂，才能真正明白用戶要的究竟是什么。
產(chǎn)品是對行業(yè)沉淀的厚積薄發(fā)，產(chǎn)品的開發(fā)是為了滿足用戶某一個深層共性，且市場沒有給出答案的需要。
而當你的第一批target用戶，因為對產(chǎn)品的滿意產(chǎn)生復購以及NPS而擴散到他身邊共性需求的用戶時，這新增的用戶就形成了品牌的流量。
品牌的價值觀應該是基于產(chǎn)品所滿足用戶的本質訴求，所附加出來的情感鏈接。只有超越周期的大單品，才有資格說品牌。
先有產(chǎn)品，后有品牌。首先產(chǎn)品立得住，才有品牌的名、形、情在目標用戶心智里的逐漸沉淀。這本身就是品牌核心的價值觀。
（1）警惕盲目投流和直播推高的GMV假想。
（2）堅持看復購率和NPS。
（3）多給用戶做幾次深度的訪談，尊重用戶。
總結來說，兩點吧。
首先，企業(yè)所有的資源配置，一定是要優(yōu)先圍繞著優(yōu)質產(chǎn)品的產(chǎn)出為核心出發(fā)點。產(chǎn)品是企業(yè)發(fā)展一切的根本，客戶買單的本質原因，還是基于產(chǎn)品本身的價值。
何況，我們的用戶群體本身特殊，對品質的要求極高。
在我們公司，產(chǎn)品部的地位是最高的，因為我們鼓勵產(chǎn)品團隊堅持更多的原創(chuàng)，在充分了解用戶的需求情況下，做產(chǎn)品設計開發(fā)，并找到優(yōu)質的工廠幫我們定制化生產(chǎn)。
跟我們合作的供應商，的確會覺得窩小芽選工廠很嚴苛，尤其在前期的配方測試打樣階段，反復調整配方，周期很長，目的就是為了后面大貨出廠的時候，能交付出真正高品質的產(chǎn)品。
其次，就是企業(yè)創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定力。
創(chuàng)業(yè)的路上一定會遇到各種各樣非常有誘惑力的“金蘋果”，也會在一路打怪升級中遇到諸多困難，如果創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定力不夠，企業(yè)往往容易跑偏。
我們反復要求自己，一定要非常理性地從長遠的角度去思考問題，做的任何決策，都要反復問我們自己到底能給用戶帶來什么價值？脫離這個“用戶價值”命題的事情，我們基本不做。
我們希望品牌是健康持續(xù)性地成長，不盲目追求營銷數(shù)據(jù)。
相比起一路狂奔的數(shù)據(jù)，我們更重視數(shù)據(jù)增長背后的健康度，這是決定企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本因素。
嬰童食品是一個快速發(fā)展的市場，我們也是一家快速成長的企業(yè)，過去幾年的市場以及我們自身的變化都很大，相信未來也是。
要警惕迷失，要堅持初心，做好自己，擁抱變化。
要時刻想著我們要交付給這個世界的價值到底是什么，認清企業(yè)能力的邊界在哪里。既然我們一開始就選擇了做“難而正確的事”，就要堅持到底。
我們相信一點，在消費品這個領域，市場的寒冬是相對。
市場一定會有需求，只不過需求在不斷快速變化，我們唯一要做好的，就是堅持跟用戶高頻對話，不斷挖掘用戶的顯性需求，用產(chǎn)品表達出來并滿足他們。
同時，從企業(yè)經(jīng)營層面上來說，我們肯定是要加強內部管理，不斷提高企業(yè)的運營效率。通過組織能力建設，提高抵御市場風險的能力。
過去一年給我?guī)碜钋逍训恼J知：世界上唯一不變的是變化，而用戶思維則是一切變化的起點和終點。
作為一名餐飲連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，過去的一年對于我個人、公司以及團隊都是極具挑戰(zhàn)的一年，如大家所見過去一年中外部環(huán)境紛繁復雜，但我們始終在為創(chuàng)業(yè)者提供更好的商業(yè)模型這個企業(yè)使命而奮斗。
比如從疫情反復影響堂食營業(yè)額，我們開始研究外賣增長模型，通過自建的數(shù)字化系統(tǒng)實時分析營業(yè)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)雖然堂食雖然業(yè)績下滑，但是外賣需求流量增多，繼而迅速加大外賣業(yè)務投入，使得疫情期間外賣和堂食營業(yè)額此消彼長，最小化外部環(huán)境因素對門店造成的營業(yè)額損失。
到目前將我們將研究成果案例的經(jīng)驗運用在所有夸父門店，幫助加盟商實現(xiàn)業(yè)績增長，我們就是在貫徹著以用戶思維在擁抱變化。
消費者和加盟商都是夸父的用戶。
對于加盟商，應該通過最簡單有效的商業(yè)模型使其盈利，不能交給加盟商一個飛機產(chǎn)品，而應該交給他一個自行車產(chǎn)品，因為飛機不是每個人都會開的，而自行車大多數(shù)人都能騎。
加盟商作為核心經(jīng)營主體，通過夸父的數(shù)字化賦能加盟商經(jīng)營好人、貨、場。
夸父針對加盟商的全生命周期進行數(shù)字化建設，從加盟商對夸父產(chǎn)生興趣、咨詢、簽約加盟、選址、籌備、工程營建、實際開業(yè)和持續(xù)經(jīng)營，全生命周期進行數(shù)字化建設，對加盟商實施全模塊、全流程的陪伴式賦能服務。
其核心產(chǎn)品是夸父商家APP，加盟商只需要下載一個APP即可完成全流程的經(jīng)營管理。
至于消費者，需要時刻站在用戶的角度，了解用戶需要什么，再去為用戶提供什么。
而絕大多數(shù)餐飲企業(yè)在做營銷的時候，把焦點放在了品牌想向用戶傳遞什么，而不是真的切中用戶需求。
當前夸父的數(shù)字化完成了小程序點單，會員等核心數(shù)字化產(chǎn)品建設，基于收銀系統(tǒng)跟后端供應鏈完成實時互聯(lián)互通。
夸父用戶數(shù)字化以面向會員為核心，將用戶視為企業(yè)核心資產(chǎn)，從傳統(tǒng)的賣貨為核心，轉變?yōu)橐越?jīng)營用戶為核心；
傳統(tǒng)線下企業(yè)存在人貨場割裂、數(shù)據(jù)孤島效應，無法對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生有效的指導，也缺乏有效的用戶鏈接通路?？涓赣脩魯?shù)字化基于微信生態(tài)，建立起用戶oneID，圍繞各個觸點進行私域流量建設，建立起夸父生態(tài)可觸達，可轉化的自由流量池生態(tài)。
（1）一定要管好現(xiàn)金流；
（2）一定要及時更新團隊；
（3）要勇于突破舒適區(qū)，不要滿足眼前的短暫增長，可能是絆腳石；
（4）不要寄希望于資本救命，當你強大的時候自然會來；
（5）做減法好過做加法；
（6）認定好的方向就去做，過程中用任何合理合法的方式去創(chuàng)造利潤；
（7）財務是企業(yè)的紅線，也是經(jīng)營指向標；
（8）虛心向前輩學習；
（9）可以變現(xiàn)的叫資源，合作過的叫人脈；
（10）保持做產(chǎn)品的初心不變。
我認為每個企業(yè)都是站在金礦上向外部找方法。這個金礦就是企業(yè)自己的數(shù)據(jù)庫。產(chǎn)品、流量、組織，在互聯(lián)網(wǎng)時代都可以實現(xiàn)數(shù)字化。
品牌的每一步發(fā)展，都在產(chǎn)生新的數(shù)據(jù)，如何使用好這些數(shù)據(jù)我認為是每個創(chuàng)始人都需要思考的。
我們現(xiàn)在的管理方式，實際上就是用數(shù)據(jù)在驅動的。產(chǎn)品的更新基于市場的銷售數(shù)據(jù)，組織的運作基于財務數(shù)據(jù)，流量的運營基于前兩者的結合。
每個品牌都可以有自己的經(jīng)營模型，不只是投放，而且整體的運營。
很多時候品牌的價值觀基于創(chuàng)始人的價值觀，我們把目標人群當作朋友。
傳遞的過程就是交朋友的過程。這個價值觀不是喊口號，也不是策劃出來的，是基于你本身的經(jīng)歷和對世界的認知。
你可以和更多人交朋友，你的品牌就會做的很大。當中的平衡點是利潤。
警惕自己是不是跟不上時代了，是不是處在一個信息繭房里；
自己得時刻提醒自己：得知道有些事是為了活下去，有些事是為了未來得發(fā)展。
接下去我不認為是寒冬，每一個時代的大變革一定會出現(xiàn)新的機遇。目前中國處于供給側改革的重要時期，我認為整個社會的資源會洗牌。
緊貼供應鏈，利用好流量平臺，建立自己的品牌運營模型是當務之急。
業(yè)務的邊界就是組織的邊界。
在公司達到一定體量以前，組織的邊界就是創(chuàng)始人的邊界。
每一個快速變化的外部變量，構成了瞬息萬變而又迷人多彩的商業(yè)世界。如何在無數(shù)個十字路口間快速做出決策，決定了企業(yè)的走向甚至命運。
創(chuàng)始人最重要的能力，就是決策力。決策力=學習力+執(zhí)行力+心力。
創(chuàng)始人的責任，就是把不確定性翻譯成確定性，在偶然性里尋找必然性，持續(xù)優(yōu)化認知模型的迭代。
商業(yè)的本質是價值的創(chuàng)造與分享，分享交換中不斷積累用戶資產(chǎn)和品牌價值。
商業(yè)存在的意義是為社會解決了一個問題，或者為問題提供了更好的解決方案。技術、產(chǎn)品是手段；而利潤、品牌、資產(chǎn)等都是在解決問題的過程中的副產(chǎn)物。企業(yè)家萬萬不可本末倒置。
所謂機會、紅利就是供小于求，消費者需求是未被滿足的，才會有新品牌新商品的機會。
企業(yè)創(chuàng)造的價值越大、越獨有、越稀缺，那獲得的反饋就越大。
解決問題的渴望足以壓倒任何恐懼，是穿越寒冬的根本動力。
2021年對于從電商起家的互聯(lián)網(wǎng)消費品牌來說，最大的感觸就是流量分散，各平臺在做閉環(huán)，通過天貓旗艦店樹立品牌的方法不再有效，90%的互聯(lián)網(wǎng)快銷品牌正在經(jīng)歷GMV大幅下滑，投入?yún)s還在增加的窘境。
在這種市場環(huán)境下，就要全面布局電商渠道，加速線下銷售團隊建設和經(jīng)銷商網(wǎng)絡的建設，從淘品牌走向全渠道品牌，讓你的消費者在各種渠道都能看到買到你的產(chǎn)品。
我們通過兩年時間的渠道布局和團隊建設，2021年天貓旗艦店預計占公司總銷售額的10%，占電商總銷售額的25%左右（天貓旗艦店按照GMV計算，電商其它渠道按照出貨價計算）。
莫小仙品牌創(chuàng)立于2017年，到今年已經(jīng)四年了，我覺得企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大保障是組織的保障，所有的企業(yè)行為都是人的行為，人是企業(yè)的根本。
產(chǎn)品的定位、包裝、價格、渠道策略等都是人設計的，我們只有解決了人的問題，企業(yè)的發(fā)展問題才能解決。
我們需要什么樣的市場、產(chǎn)品、銷售人員？他們應該具備什么樣的經(jīng)驗和能力？崗位職責是什么、怎么考核、內部協(xié)作機制怎么制定？我們的人力資源團隊怎么招聘這些人？
這一切都來自老板的認知，所以說老板的認知決定一個公司的發(fā)展高度，創(chuàng)始人只有不斷學習，讓自己成長，才能讓公司持續(xù)快速且穩(wěn)健地發(fā)展。
品牌是一個逐步建設和完善的過程，很少有公司在品牌創(chuàng)立初期就有清晰的規(guī)劃，都是在公司發(fā)展過程中，針對競爭對手、市場經(jīng)營環(huán)境、消費者對品牌的認知、消費者的潛在需求等綜合考慮的結果。
其實大家看看星巴克LOGO的變化就知道了，它的品牌定位和價值觀就一直在調整，可口可樂也是。
莫小仙今天品牌定位是“潮流速食”，其實這個定位有點大，不精準，但我想通過幾年時間來完善產(chǎn)品，讓消費者最后感知莫小仙的所有產(chǎn)品系列都是新潮的方便速食：
自熱火鍋、自熱米飯、0脂肪小面、快煮方便掛面這是莫小仙的四大產(chǎn)品系列，對于當前方便速食產(chǎn)品來說，不是新品類就是對現(xiàn)有產(chǎn)品的顛覆性創(chuàng)新，我相信再通過兩到三年時間的品牌建設和渠道網(wǎng)絡的布建，在消費者心中一定就有了：莫小仙是做新潮的方便速食，給消費者除了提供方便、美味以外，還更健康。
中國消費品市場的春天來了。
今天人口的快速流動，市場的快速變化都預示著新的消費需求在誕生。中國國力的快速提升，工業(yè)化水平也在快速發(fā)展，10年前中國的白色家電全面走向世界，5年前是中國的3C，今天是中國的小家電，那未來十年一定會是中國的快消品牌全面走向世界。
中國從產(chǎn)品出口一定會發(fā)展到品牌出口。
基于這些認識，我覺得莫小仙趕上了一個好時代，所以莫小仙既要布局國內市場也會布局海外市場，我們希望能建立一個像雀巢一樣偉大的食品公司。
近一年思考的最多的命題，鍋巴的終局到底在哪？
2019年大吃兄選擇allin鍋巴賽道，是因鍋巴品類處于有品類、沒有核心品牌真空期，大吃兄開創(chuàng)線上鍋巴品類，線上鍋巴第一品牌，這是留給大吃兄的機會。
食品飲料終局在線下，線下看今年春糖、秋糖，鍋巴入局者如雨后春筍，越來越多；便利蜂鍋巴品類SKU已經(jīng)超過20個，已超過薯片的SKU。
鍋巴品類的“確定性”是“增長”，現(xiàn)在大吃兄已深耕供應鏈，從產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)能增加、原料溯源來持續(xù)提升競爭力，大吃兄通過“原料降維、認知降維、年輕化”的創(chuàng)新方法論對鍋巴品類進行持續(xù)創(chuàng)新。
在過去一年中，推出的爆有味系列鍋巴，抓年輕消費者需求，迅速在全家、7-11、羅森、沃爾瑪、盒馬、天貓等渠道打爆，與大吃兄基礎款爆糯米鍋巴共振，形成雙核驅動，接下來會持續(xù)做產(chǎn)品創(chuàng)新，圍繞年輕化做出更多打動年輕消費者的產(chǎn)品。
鍋巴、米餅、米通是米類零食代表型產(chǎn)品，旺旺米餅去年55億規(guī)模，鍋巴作為“中國的薯片”，鍋巴頭部也會出50億規(guī)模的品牌，未來5年，米類零食將有機會成長為400-500億規(guī)模。
從終局來看，未來5年，從規(guī)模角度大吃兄會經(jīng)過4個階段：一、4億，鍋巴品類絕對第一；二、10億，休食大門檻；三、20億，鍋巴品類20%份額；四、50億，米類零食10%份額。大吃兄已做好第一階段準備，10000畝種植基地、自有工廠產(chǎn)能提升至4億，實現(xiàn)一二三產(chǎn)業(yè)融合。
創(chuàng)始人，要具備終局力。
聊聊這一年對于組織的體悟。
產(chǎn)品、流量、渠道、營銷、供應鏈、客戶體驗等等都是快消品牌成功的關鍵要素，每一塊都不可或缺，對于創(chuàng)始人來說認知到這些還不夠，存乎中、形于外，實現(xiàn)的關鍵是組織能力，組織的發(fā)展速度大于業(yè)務發(fā)展速度，是公司發(fā)展的天花板，再好的戰(zhàn)略必須有相應的組織能力來支撐。
過去一年，大吃兄從組織意愿、機制、能力搭建組織三角，輸出相應的方法及工具。
組織意愿：認可、有溫度的快樂文化、指導原則行為化等來解決愿不愿的問題；機制：任期制、績效體系、標準流程化等來解決能不能的問題；能力：悅學、同頻、5B等來解決會不會的問題，三個維度都指向“客戶導向+創(chuàng)新”的核心能力。
這一年大吃兄的伙伴們充滿激情、自驅、反饋、持續(xù)學習的狀態(tài)，大幅提升組織運營效率，激發(fā)組織內生動力。
法有定論，兵無常形。流量、產(chǎn)品、渠道、營銷等要素因需而變，但組織能力是一切法。
作為創(chuàng)始人，組織能力打造是一項長期持續(xù)且重要的事，難而正確，“不要讓重要的事情變得緊急”再次習得，深刻理解。在大吃兄品牌發(fā)展的路上，把自己練成組織老手，實現(xiàn)組織復利，帶領團隊穿越下一個周期。
經(jīng)歷了2020年和2021年疫情、限電及流量規(guī)則劇變的沖擊，發(fā)展重新回來商業(yè)的底層本質上來了。
創(chuàng)新的產(chǎn)品、綜合性渠道、符合價值的定價和可控有效的推廣等才是存活下來的基礎，創(chuàng)業(yè)公司要成長成主流企業(yè)始終要建立在強大的基本功之上，也才能讓用戶在紛繁復雜的流量之后留下來。
不管任何時候、任何環(huán)境，為用戶最終帶來價值的仍然是產(chǎn)品和服務，以極大毅力堅持產(chǎn)品主義，不被流量所綁架，不被短暫流量機會所誘惑，做好研發(fā)創(chuàng)新，滿足迭代的消費需求，是a1保持高速成長的不二法門。
對我們而言，品牌才是長久的流量，而不是任何平臺的紅利，偶然不能替代必然。
基于產(chǎn)品主義和長期品牌主義，以此來構建匹配且支持戰(zhàn)略發(fā)展的組織，就有希望成為食品3.0時代的新巨頭。
歐扎克過去一年的發(fā)展變化是巨大的，可以說是真正的迎接了一個拐點，這個拐點在于資本的認可，在于品牌力的爆發(fā)，企業(yè)的發(fā)展就像深耕多年的一顆種子終于破土而生成長為幼苗。
但我們畢竟還是弱小的，就像那句“前途是光明的，但道路是曲折的”。想要繼續(xù)發(fā)展下去，想要真正的茁長成長，我們要做的努力還有很多。
在這里簡單分享一下對企業(yè)的思考，首先是五個堅持：
第一，堅持做好的產(chǎn)品。其實歐扎克從成立伊始，就非常注重產(chǎn)品的研發(fā)，2014年開始做每日堅果；2016年開始做即食酥脆麥片；2019年開始做燕麥植物奶。
我可以非常自信地說，歐扎克的每一個新產(chǎn)品都是在創(chuàng)新思維下產(chǎn)出的，雖然我們不是份額最大的，也不一定是把品類做到最強的，但我們絕對是努力成為引領者的企業(yè)。
產(chǎn)品是企業(yè)立足的關鍵、是根本，堅持做產(chǎn)品和做好的產(chǎn)品這一思想將貫穿企業(yè)發(fā)展的始終。
第二，堅持做品牌。品牌的滲透和擴張，才是行業(yè)領域中可以稱之為“不變量”的存在，更是企業(yè)長遠發(fā)展的基石。企業(yè)在發(fā)展過程中只有不斷的強化品牌的思維，才能形成自己的獨特化、差異化，最終實現(xiàn)真正的價值化。
第三，堅持不斷創(chuàng)新、深挖壁壘。這個創(chuàng)新和壁壘核心還是在產(chǎn)品上。比如我們的植物奶，擁有獨特的雙酶解技術工藝，我們的麥片也具有五星酥脆的專利技術。這些都是在品類基礎上不斷創(chuàng)新和深挖壁壘的證明。
第四，堅持精細化運營。不論是產(chǎn)品的細節(jié)打磨、營銷的張弛有度，還是管理的機制構建、目標的層層拆解，都是我們在做而且要一直堅持做下去的。
第五，堅持為用戶和社會服務的原則。產(chǎn)品是消費者購買的產(chǎn)品，企業(yè)也是存在于社會的企業(yè)，所以我們必須堅持為用戶服務，生產(chǎn)出解決用戶需求的產(chǎn)品；同時，企業(yè)的發(fā)展就是不斷反哺社會的過程，堅持為社會服務的原則，更能使企業(yè)良性運轉。
其次是三個警惕：
第一，警惕短期流量的麻痹。雖然在營銷過程中，我們也獲得了流量帶來的益處，但還是要警惕過度非良性流量帶來的后遺癥。
第二，警惕機會主義。新消費品牌能夠在產(chǎn)品和營銷上快速跟進“潮流”，但企業(yè)的發(fā)展還是要堅持自己的節(jié)奏、自己的原則，構建相對長遠的目標。
第三，警惕粗獷的發(fā)展模式。不顧企業(yè)的良性的發(fā)展及實際情況，取得成績后就好高騖遠的粗獷發(fā)展模式一定要警惕。
消費品的門檻并不高，從這一點上來說，寒冬并不存在；但是做好消費品的門檻又很高，這才造成很多人看到的寒冬。堅持下去，不斷做好企業(yè)該做的事情，就是應對寒冬最好的做法
回首每個即將過去的一年都是充滿變化和跌宕起伏的，2021年也一樣，疫情/新消費被大起大落的不同看法/社會環(huán)境變化的影響等等，同樣是變化的一年。
面對變化，從企業(yè)角度最好能提前感知，并針對變化進行提前地部署和調整以適應下一波的到來，但這一點其實很困難，每次改變都意味著成本、時間乃至不確定性。
不管外界變化如何，有些東西還是會不變的，例如對于產(chǎn)品品質的不妥協(xié)、對于品牌的持續(xù)投入和打造、對于消費者體驗提升的堅持，相信把基本面扎扎實實做好，會給到企業(yè)更多的生存時間。
作為消費品，特別是食品企業(yè)，對于產(chǎn)品品質的堅持和產(chǎn)品創(chuàng)新的持續(xù)輸出是兩個永遠不變的底線。產(chǎn)品品質堅持住了，才能留住喜歡我們的消費者，并讓他們一直選擇我們；創(chuàng)新產(chǎn)品的持續(xù)打造能讓更多的人知道我們，理解我們。
這樣相對才能做到平衡，而不是一味把精力花在變化巨大和不確定的流量上。
品牌的價值觀其實和創(chuàng)始人創(chuàng)始團隊息息相關的，這東西編不來，人的性格怎么樣，展現(xiàn)出來的品牌就是什么樣子。
有幸我們對于產(chǎn)品底線的標準設立的還比較高，我們堅信只有放心給自己家人吃的產(chǎn)品才是及格的，這一點也指導著我們對于產(chǎn)品的理解。
冰品行業(yè)從以前的被大家忽視到這幾年成為一種社會現(xiàn)象，家家都在想破頭腦地做不一樣，很多其他行業(yè)的企業(yè)也進入做雪糕冰淇淋，對于行業(yè)來說是好事，助力了整個行業(yè)的發(fā)展。
消費者這端也是變化不斷，從開始的追求新奇特慢慢回歸到對于產(chǎn)品本身的品質要求，更在乎真材實料、安全健康乃至產(chǎn)品傳遞的情感面上，慶幸我們也一直在這條路上，對于好產(chǎn)品的堅持讓我們在這起伏變化的一年里堅持了下來。
不忘初心，砥礪前行
一直以來，中國烘焙市場是全球發(fā)展最快、發(fā)展?jié)摿ψ畲蟮氖袌鲋?，同時伴隨著消費市場不斷迭代升級，以及多樣化營銷手段、渠道的創(chuàng)新，中國烘培市場也是全球變化最快、產(chǎn)品更多元化的市場之一。
“天下武功唯快不破”逐漸成為主流聲音，企業(yè)的經(jīng)營模式業(yè)已發(fā)生極大變化。無數(shù)品牌涌現(xiàn)，活下來的只有浪尖上的弄潮兒，更多的消失在大浪淘沙的過程中。
其實武功最高的境界，是時間！
產(chǎn)品與產(chǎn)品之間在不斷破壁、破次元交流、融合、新生。
產(chǎn)品力建設需要大量的時間進行沉淀，所以在創(chuàng)業(yè)伊始，我們就瞄準細分領域進行垂直能力建設。
我認為，隨著飲食文化的融合，垂直優(yōu)質供應鏈的全球整合能力和技術人才整合能力是月楓堂立足之本。最終的競爭是依托技術與技術人才支撐企業(yè)向前和多元化發(fā)展。
消費品牌更重理念、革新和長效性。
品牌實際上是一個企業(yè)品質和文化的外化。
如果僅僅只是靠營銷、靠宣傳，可能會紅極一時，但終歸只能是曇花一現(xiàn)。
新消費品牌抓住了新時代的消費趨勢，并由此進行經(jīng)營模式的創(chuàng)新，獲得了年輕人的青睞。未來更需要我們更加堅定的秉承與年輕人共同成長的理念，同時在研發(fā)能力、產(chǎn)品質量、供應鏈能力上進行革新，注重長效性、品質和質量的可持續(xù)發(fā)展性。
行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在，最大的難題不再是從0到1。電商平臺、短視頻平臺、私域流量模型、供應鏈基礎……這些都已成為這一波新消費品牌崛起的基礎建設，新消費品牌完成冷啟動的門檻越來越低。
這也意味著，先前單純粗暴地搶占市場注意力的做法，如今已經(jīng)行不通。消費者有了太多的選擇，你要有更好的產(chǎn)品，要有更高的審美，還能搶先一步提供他們需要的，更要成為他們的朋友，與他們價值觀一致，和他們一起讓生活更加美好。
一是始終清醒地認知自己創(chuàng)業(yè)的原點和終點，對我們來說，都是用戶；
二是圍繞企業(yè)初心設置商業(yè)模式，確保給用戶創(chuàng)造的價值是真實有效的，并且能在效率競爭中取勝；
三是足夠客觀地面對商業(yè)環(huán)境變遷和競爭態(tài)勢，保持冷靜和克制；
四是不停地追問本質解，保證自己每天都在復盤和成長。
消費品的本質就是創(chuàng)造用戶價值并高效交付。
那么產(chǎn)品就是用戶的原點價值，產(chǎn)品對不對、好不好，能否圍繞用戶痛點不斷改善，決定生死。
在價值交付的過程中就會遇到所謂的流量，我們認為流量的背后實質上是用戶，應對流量的方式，謹記對用戶高效地溝通和交付。
最后，組織是創(chuàng)造和承載這一切的基礎和動力，組織永遠面臨挑戰(zhàn)，需要動態(tài)成長。
官棧的價值觀是用戶價值為先、實事求是、追求比昨天更好、成就奮斗者。
我們是基于使命和價值觀來做戰(zhàn)略原點的，我們是基于用戶設計所有的業(yè)務閉環(huán)的。如果每個業(yè)務閉環(huán)都考慮到用戶，那么自然會融合和匹配。
消費品是一個在人性中創(chuàng)造價值和追求效率的行業(yè)。我們既要擁抱人性洞察人性，也要警惕人性。
隨著整個市場的不確定性增加，我們所有的參與者都面臨壓力。在壓力下要不忘初心，不要受貪婪和恐懼的影響。
只要記得自己是在給用戶創(chuàng)造價值和交付價值，只要明白一個消費品牌必須穿越時間和空間，那么應該如何取舍，就一目了然了。
對我們來說，就是圍繞著自己的核心目標和運營主線做資源配稱，拉長時間周期看未來，深入本質解決問題。
克制：可能是我2021的關鍵詞。
在浮躁的消費和資本市場間，如何去控制自己的欲望和情緒。
面對不同階段的客觀認知和判斷，為了長期主義而丟棄短期利益的取舍。讓公司變得更有價值。
作為一家產(chǎn)品驅動型公司，我們始終認為，好產(chǎn)品自帶流量，經(jīng)過2年多的發(fā)展我們開始由單一品牌，逐步像品牌矩陣擴張。
由粗放式銷售，變成精細化服務，為消費者創(chuàng)造長期價值，才是我們努力的方向，我們由組升級成組織。
由單打獨斗，升級成團隊配合。過程中的坎坷，也是我們前進的動力。
對于人才，我們是開放的態(tài)度，希望有更多的優(yōu)秀伙伴可以加入到我們的創(chuàng)業(yè)平臺中，我們也相信，草根也可以成就偉大。
風口與流量是機會，但是準備出來的，對產(chǎn)品有敬畏之心才能作出好品牌，對消費者有敬畏之心才能創(chuàng)造真感動。
消費本質是人與人的產(chǎn)品交流。
我們作為從業(yè)者，還是要堅持創(chuàng)造可持續(xù)的長期價值。
很多消費品從業(yè)者，都把“產(chǎn)品為王”四個字掛在嘴邊，但在執(zhí)行時，又很難跳脫自己和團隊的認知枷鎖。
好的產(chǎn)品，需要建立消費者共情，在深入研究消費者的使用習慣和場景后，提供更高效的解決方案。
這是一個快速迭代的過程——怡芽賣得最好的番茄肉醬意面，從包裝到內容物的點點滴滴升級不下10次。
比如我們年初內測的意面醬包（番茄肉醬），如果按第一版的國外配方來做是只用牛后腿肉的，但中國消費者其實并不知道此“肉”非牛肉不可，后經(jīng)我們的實驗室測試，最佳方案是將豬肉和牛肉混合使用，兼具豬肉之香和牛肉之勁——這一配方改進立刻使得我們的番茄肉醬意面復購率提升了23%。
什么時候該否定，什么時候要堅持，永遠在考驗創(chuàng)始人的決策能力。
“起勢靠流量”，簡單說下流量吧。
在一個新的細分領域，我們不能簡單地針對ROI大于或小于多少去下結論。
既然我們的目標對象很明確，那么首先我們判斷，流量有沒有較好地覆蓋了寶媽人群，其次有沒有在單位時間內做好產(chǎn)品利益點的溝通，去打動寶媽下單，分析完之后還得再回頭看看產(chǎn)品和價格有什么考慮不周全的地方。
消費品是一個賺錢的生意，不管融了幾輪資，在什么時間節(jié)點要跑出正向現(xiàn)金流，是創(chuàng)始人必須想清楚的問題。
作為我們怡芽來說，就是要圍繞消費者洞察，堅持做好產(chǎn)品，建立好口碑，完善價值鏈路，做一個基礎穩(wěn)、增長快的企業(yè)。
1、作為創(chuàng)業(yè)者本身
過去一年，不管是疫情的反復，還是行業(yè)的起伏，最大的變化就是“回歸正?！保?，大概是這個社會目前最難能可貴的品質。
資本市場越來越正常，越來越理智，也越來越謹慎；
消費者也變得正常，不僅是生活方式回歸正常，重拾并比之前更重視健康，而且消費動機與意向越來越理智，在爆發(fā)式獲得信息時，不再盲目相信，反而更理智，克制與挑剔。
因此，面對不斷回歸正常的資本市場與用戶，品牌面臨的雙重壓力，作為創(chuàng)業(yè)者來說，如何獲得信賴是關鍵。
與其說服務好用戶，不如說是在與用戶建立情感紐帶與價值共享的渠道，這里不僅需要一個好的、有效的產(chǎn)品，更要讓用戶相信，品牌的價值還在于會給到他們一個有效的承諾。
而這個承諾一定要讓用戶愿意相信可以實現(xiàn)，并與用戶的某一個方面深度結合，能引發(fā)共鳴的。而這個承諾+有效的產(chǎn)品，就能讓用戶產(chǎn)生信賴。
產(chǎn)品，是流量的核心入口，所有的市場動作與品牌動作所獲得的流量都是最終由產(chǎn)品進入，而后通過合理的組織形態(tài)完成流量留存與多次轉化。
但目前，流量的流動性在變差，流量成本不斷拉升導致整體成本增加。
而此時，產(chǎn)品自身的價值認知其實已經(jīng)相對固定了，除了不斷開發(fā)的新SKU外，無非就是如何基于現(xiàn)有產(chǎn)品獲得更大曝光，獲取流量了。
但不管產(chǎn)品如何迭代，或者如何挖掘賣點，其承接的還是固有的組織形態(tài)。
因此，對于品牌來講，最大的挑戰(zhàn)其實是組織的變化，因為大部分的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)在創(chuàng)立之初的商業(yè)底層邏輯設計上，都遵從了流量獲取優(yōu)先的組織形態(tài)。
而當面臨流量的流動性變差，流量紅利逐漸消退的時候，組織形態(tài)就需要及時進行變革或優(yōu)化。這種變革與優(yōu)化最終帶來的結果，是讓產(chǎn)品的流量獲取與留存更有效率。
品牌價值到底是什么？或者換個說法，我們能給用戶帶來的價值是什么？產(chǎn)品，倡導的生活方式，還是其他。
回歸到用戶購買的本質上，用戶購買你的產(chǎn)品，都是基于產(chǎn)品有效，并且你能給他一個承諾，并且他相信你會實現(xiàn)承諾。
因此，我們認為在品牌價值層面，我們需要給到用戶一個有效的產(chǎn)品，這個有效指的是產(chǎn)品的本身物理屬性，同時也是指的身份認同與產(chǎn)品社交化。
另外，基于產(chǎn)品我們還需要讓用戶看到品牌價值的另一個維度，那就是品牌所帶給用戶，能實現(xiàn)的承諾。
服務用戶的根本是產(chǎn)品本身，尤其是紅糖這一個大家很熟悉的品類。而產(chǎn)品品質提升，則來自技術的創(chuàng)新和供應鏈的加強。
紅糖是一個有上千年歷史的品類，每一次變革都是技術革新。唐代時期，唐太宗李世民派遣使臣，帶著工匠前往當時印度的摩揭陀國，直接現(xiàn)場學習熬糖方法，使得蔗糖制作方法傳入中土。
再有明朝號稱世界第一本農(nóng)業(yè)、手工業(yè)著作《天工開物》記載，“凡汁漿流板有槽枧，汁入于缸內。每汁一石下石灰五合于中。凡取汁煎糖，并列三鍋如“品”字，先將稠汁聚入一鍋，然后逐加稀汁兩鍋之內?！边@也意味著古法紅糖的技術成熟。
然后再是工業(yè)革命，硫酸法制白砂糖，以及紅糖的工藝無法適應大規(guī)模、標準化生產(chǎn)，繼而大量的赤砂糖“冒充”紅糖，以及批量生產(chǎn)的工業(yè)紅糖。
所以，在云耕做紅糖以前，兩次技術更迭，影響了紅糖的歷程。
云耕物作則是通過和國內頂級的制糖研究院—云南省輕工院合作開發(fā)無添加物理過濾技術和模擬古法連環(huán)鍋的熬糖技藝，做出品質不遜色于古法紅糖，但干凈衛(wèi)生、品質標準又超越古法紅糖的云耕紅糖。
過去一年，我的精力持續(xù)在產(chǎn)品創(chuàng)新端，正在申請兩項發(fā)明專利，其技術應用將在2022年推向市場，重塑大家對紅糖品類的認知。
同時，隨著銷量的提升，我們對于甘蔗原料資源的需求大幅度提升，而制紅糖的甘蔗品質要求高于白糖，所以我們過去一年持續(xù)建設我們的甘蔗種植基地，為紅糖品質和未來發(fā)展奠定良好助力。
毫無疑問，過去一年新消費品牌的壓力之一是流量焦慮。流量少了、貴了，所以今年在參加一個活動的時候，主持人問我“流量到底是解藥，還是毒藥？”
我的回答是：流量就像春雨一樣，有句詩是“春雨貴如油”，說的是真正能鏈接品牌和忠實用戶的流量，就是無比珍貴的。
所以，我認為流量變得更貴、更少，是倒逼企業(yè)的產(chǎn)品品質、品牌經(jīng)營更精準的和用戶互動，服務自己的目標用戶，這才是“貴如油”的流量價值所在。
在這種環(huán)境下，而那些一味的要大流量、泛流量的企業(yè)，可能就會遇到一些經(jīng)營挑戰(zhàn)，這反倒給認為“流量貴如油”的企業(yè)很好的增長機會。
企業(yè)存在的價值就是創(chuàng)造價值。一開始的時候，產(chǎn)品本身的品質；逐步，品牌成為用戶對紅糖品類信賴的橋梁。
成長到一定的階段，就是向員工、合作方都創(chuàng)造價值。
今年，我也成為云南省團省委青年創(chuàng)業(yè)協(xié)會鄉(xiāng)村振興分會會長，將我們的紅糖事業(yè)和農(nóng)村發(fā)展、農(nóng)民收入提升和鄉(xiāng)村振興緊密結合起來，承擔更大的社會價值。
最值得警惕的是，離一線得距離。隨著企業(yè)成長，創(chuàng)始人容易離一線的市場、用戶遠了，這在快速變化的環(huán)境中是很不利的。
我們認為，接下來是云耕發(fā)展的重大機遇期，我們始終需要的就是：不忘初心，帶動紅糖品類復興；持續(xù)創(chuàng)新，贏得更多年輕用戶的青睞。
1、作為創(chuàng)業(yè)者本身
去年的疫情對于餐飲行業(yè)的沖擊巨大，而陳香貴就是在疫情之中誕生的，在疫情之下陳香貴依然取得了不錯的成績，經(jīng)過短短的一年，今年全國已開到200家以上門店。
從拉面賽道來說，蘭州牛肉面市場體量非常的大，如此之大的一個品類卻沒有一個像肯德基、麥當勞這樣的連鎖品牌，很多企業(yè)還是處于類似家庭作坊式的管理階段。
所以，市場存在巨大的機會，任何一個連鎖餐飲，如何快速打出品牌，跑得又快又好？一定要具備肯德基、麥當勞式管理體系。
陳香貴在誕生之初，就注入了連鎖管理的基因，在餐飲行業(yè)任何一個大品類，想要成為超級連鎖品牌，必須打造一套標準化的連鎖餐飲體系去經(jīng)營。
我們?yōu)橄M者提供一碗好吃正宗干凈的蘭州牛肉面，不只是保證了食材，也非常注重在門店的就餐體驗，從環(huán)境到點餐流程，甚至是門店內播放的音樂都在非常用心的打造。同時帶給消費者非常極致性價比的消費體驗。
對于這個時代而言，我希望把這個品牌做好，同時創(chuàng)造更多的的價值，現(xiàn)在很多80、90后都不愿意當拉面師傅，除了待遇低和太累之外更重要的是沒有未來。
我們開始給拉面師傅更好的福利待遇，更完善的保障。同時我們建立了像麥當來肯德基一樣完善的人才體系，給愿意成長的拉面師傅更完整的職業(yè)晉升體系，讓未來有更多選擇。
我們既解決了很多人的就業(yè)問題。同時也更好的傳承了蘭州牛肉面這個這門傳承了200多年的手藝。
在這個體系中，服務好消費者是最核心的，經(jīng)營者首先要成為真正的消費者，站在消費者的角度去體驗，要思考當你的產(chǎn)品出現(xiàn)在消費者面前，會是什么樣的感受。
比如，門店里掃碼點餐的流程是否足夠合理，甚至門店播放的音樂，都要細致考量。
當你真正的成為消費者，才能去感受各種細節(jié)的體驗，不斷的完善和優(yōu)化，進而得到一套較為標準的模型，而后開始不斷復制完善。
作為一個新生品牌，在產(chǎn)品上要不斷迭代，滿足不同時間段的就餐需求。
陳香貴加入了烤串、小菜等不同的品類，也通過不同的測試，掌握消費者對新品的反饋。每季度對菜品進行末位淘汰的更迭，同時推出應季產(chǎn)品，這也是為了適應連鎖化和數(shù)字化的趨勢。
同時，陳香貴出餐流程嚴格執(zhí)行標準化，拉面廚師是具有多年豐富經(jīng)驗的“高手”，拉一碗面只需十幾秒，縮短了消費者候餐時間，提高了翻臺率。
長期要關注的就是人才的儲備，要不斷找到優(yōu)秀的人才，一是不斷在外部找，二是要建立自己的人才培養(yǎng)體系，人才要不斷的升級和迭代。
陳香貴的發(fā)展一直都需要人，我們也是一直在儲備更多的人才，三是、組織架構的組織架構的不斷優(yōu)化，我們還是要搭建跟肯德基一樣完善的的人才管理體系和組織文化。
我們儲備人才，就是為了行穩(wěn)致遠。我們還是希望就是能把這個品類品牌做好。一流的人才成就一流的品牌。
作為餐飲人，從2005年到如今已近20年，整個餐飲生態(tài)環(huán)境都有著天翻地覆的變化。
激烈的競爭格局使得整個產(chǎn)業(yè)鏈越發(fā)的成熟，對品牌及創(chuàng)始人的市場洞察力、靈活性、想象力、專注度、執(zhí)行力要求更好，使得品牌定位越來越清晰、精準度越高！
激烈的市場變化是合理的、常態(tài)化的，只有這樣人類文明才會不斷進步、產(chǎn)業(yè)鏈才會持續(xù)變革升級，品牌本身更應該思考未來的持續(xù)性，而不是盲目跟風所謂的“市場紅利期”，更應該有戰(zhàn)略思維及餐飲數(shù)字化驅動概念。
回過頭來看，研鹵堂有著小門店、大連鎖需要具備的一切屬性，公司已按照階段性目標的規(guī)劃逐步達成，未來需要強化用戶心智，幫助整個賽道不斷擴大市場深度。對于創(chuàng)業(yè)者來說，初心、韌性、愿景都非常重要，缺一不可。
我們在組織與人才方面做了很多嘗試和探索，主要是在精神層面上的文化、愿景、價值觀和物理層面上的組織結構、人才畫像、績效考核等幾個維度做核心管理。
制定規(guī)劃和目標以及對目標的復盤也非常關鍵。細節(jié)上怎么帶領大家共啟愿景，怎么能無縫溝通和協(xié)同，以及組織對人的評價、激勵、成長等都非常關鍵。
我們這個業(yè)務的特點是服務于多城市，相對來說比較分散，那這種場景下怎么去管理、評價和衡量，是我們核心、底層的要求，這就要求我們有一套比較深且清晰的BI體系，多維度多視角的看清楚每一個人的產(chǎn)出和貢獻。
組織的問題要從兩個維度來講：
第一是從企業(yè)跟品牌的維度，我們必須要考慮組織跟人才的匹配度，即你現(xiàn)階段需要什么樣的人才，他能不能很好融合進來實現(xiàn)短期的目標。
雖然有一個長遠的夢想跟規(guī)劃是好的，但我現(xiàn)在找一批所謂的頂尖人才，你的企業(yè)未必能夠留的住這批人才，即便能夠留住，平臺對他的一些設想構架能不能有一個更好的支持也是問題，所以這取決于管理的維度。
從門店來講，餐飲人會面臨門店遍布全國各地，其中涉及到培訓、人才儲備問題等等。我覺得標準化問題已經(jīng)不僅存在于產(chǎn)品口味復制上，而是存在于整個門店的運營流程、管理制度當中。
如果你能把每個環(huán)節(jié)的標準化做好，即便是人走了，但是依然能讓新進來的人馬上接手。此外，所有的培訓體系可能未來也需要用到數(shù)字化。
比如我們的加盟商想拓展西藏市場，我對你的扶持和監(jiān)管是做還是不做？做，在線的運營時間成本就很大，但是他堅持要做，所以未來一些遠程培訓監(jiān)管對人員的優(yōu)化都會有幫助。
為用戶研發(fā)制造出真正的好產(chǎn)品，是我們一直堅持的、也是我們整個價值鏈中最重要的一環(huán)。
過去的一兩年里，我們可以看到整個新消費行業(yè)競爭非常激烈。從最初的“野蠻生長”到如今全面崛起的“品質浪潮”；從開創(chuàng)更新的賽道、更新的品類，到追求更好的工藝、更優(yōu)質的體驗，好的產(chǎn)品一定是企業(yè)最核心的競爭力；
對于流量，它有自身所存在的價值，借助流量我們可以跑得更快，但我相信優(yōu)秀的產(chǎn)品才能有更長遠的好口碑。
我們不會過度追求短期流量，而是更聚焦于塑造品牌與產(chǎn)品的長期價值。自然優(yōu)質的流量是一個需要積累的過程，比起“幸運熱搜”我們更看重好產(chǎn)品帶來的“有口皆碑”。
也正是因為薄荷多年堅持在垂直領域深耕，不斷打造健康消費產(chǎn)品標桿，才贏得了上億用戶持續(xù)的信賴與支持。
我們始終堅信一個樸素的創(chuàng)業(yè)理念，就是要幫助用戶解決實際、具體的營養(yǎng)健康問題，所以整個品牌的建立與發(fā)展是始終圍繞著我們的用戶所進行的。
對很多新消費品牌而言，在入市之初就看準了賽道和目標人群。新消費品牌不僅要選對方向，更要以此為基礎，打造真正聚焦消費者需求痛點的差異化產(chǎn)品。
以我們?yōu)槔?，通過13年在行業(yè)的持續(xù)深耕，薄荷積累了一批健康領域的垂直用戶，這些用戶本身屬于健康易感人群，對于減重、營養(yǎng)領域有著天然的關注度。
通過對用戶在我們營養(yǎng)工具上的各項飲食健康記錄進行洞察，產(chǎn)品研發(fā)團隊可以對市場需求有更精準地把握，也可以更具有針對性地服務好我們積累下來的每一位用戶。
未來我們也會繼續(xù)努力，不斷打磨營養(yǎng)工具與服務，研發(fā)出更多符合國人需求習慣的營養(yǎng)產(chǎn)品，為更多用戶提供解決方案，引領中國營養(yǎng)健康生活方式。
加點滋味一開始在復合調味品新產(chǎn)能和新人群中發(fā)現(xiàn)的商業(yè)機會是：更多年輕人走進廚房，他們見多食廣、味蕾挑剔、廚藝有限、時間寶貴。
而在產(chǎn)業(yè)側，大量的餐飲調味品供應鏈專精于服務連鎖餐飲業(yè)高效穩(wěn)定的好味道，我們在其間發(fā)現(xiàn)了把餐飲味道搬進用戶廚房的好機會。
在這個機會面前，我們用組織創(chuàng)新的方式來解題——傳統(tǒng)調味品公司受制于產(chǎn)線的單一性和味道理解的局限性，無法成長為足夠大體量的公司，復合調味品是典型的大行業(yè)&小公司格局，我們覺得味道是一門既分散、又變化極快的生意，我們選擇了用獨特的組織架構方式來突破行業(yè)內公司的規(guī)模天花板。
我們在創(chuàng)立之初就在內部搭建產(chǎn)品經(jīng)理團隊，在餐飲數(shù)據(jù)、社媒熱議美食、紀錄片、線下零售等多種數(shù)據(jù)源中尋找產(chǎn)品開發(fā)靈感，結合行業(yè)產(chǎn)能特征和落地性，產(chǎn)出的產(chǎn)品概念在數(shù)十萬用戶規(guī)模的社群中完成概念篩選；
勝出的產(chǎn)品概念將經(jīng)過立項、打樣、小試、喜好度測試、規(guī)模化中試等一系列流程，最終商品化，在加點滋味線上各端口上線進行試賣；
基于試賣真實用戶反饋勝出的產(chǎn)品單元將獲得營銷推廣資源進一步被放大。
在我們看來，組織是商業(yè)模式的載體，產(chǎn)品是品牌主張的具象表達，而流量是浮動于其上的陽光雨露。
每年的流量環(huán)境都會有變化，總會有新的平臺和新的流量售賣方式，但是不變的會是這個商業(yè)組織背后的認知和洞察，以及我們交付出來的善意的、打動人心的品牌和產(chǎn)品。
新冠疫情無疑對當前中國經(jīng)濟造成了深刻的影響，不止是快消品行業(yè)，在這個過程中我們也發(fā)現(xiàn)了一些行業(yè)異軍突起，疫情對中國各個行業(yè)都帶來了不同的挑戰(zhàn)與機遇，而這些變化可能會深刻影響到行業(yè)未來發(fā)展趨勢和競爭格局。
食族人目前最清醒的認知，也是一直以來的認知，都是以客戶需求為第一出發(fā)點，從我們的產(chǎn)品到內容各個環(huán)節(jié)，不斷挖掘客戶需求、滿足顧客口味，在此基礎上深耕產(chǎn)品，才會走的更穩(wěn)更遠。
面對產(chǎn)品、流量與組織，我們既要做到擁抱變化更要做到擁抱不變。
為什么要擁抱變化和擁抱不變，很多人為流量焦慮，一會兒這個平臺，一會兒那個平臺，我一直強調不要慌，做好不變的事情。
什么是不變的事情？
一是我們的人才梯隊，這是不變的事情，不管你干什么，你的人才不會變。找到獨當一面的人，在未來三年或者現(xiàn)在能成為你合伙人的人，這是不變的事情；
第二個不變的事情就是你的供應鏈，你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品有沒有技術，有沒有專利，有沒有核心競爭力，不管流量怎么變，行業(yè)怎么變，這是不變的東西；
第三個是你企業(yè)的制度和文化，不管你做什么，這些東西的背后，都是要做好你的制度和文化。
而這幾點里，食族人尤其重視產(chǎn)品，在酸辣粉市場里食族人要繼續(xù)保持升級，繼續(xù)擴大細分領域，不斷擴大其他品類，例如自熱鍋等。深耕產(chǎn)品才是硬道路。
在個性化生活方式的時代，人們到底需要什么樣的生活方式？飲食文化又發(fā)生了哪些變化？
食族人選定了既有新時代觀念和現(xiàn)代審美，又追求方便與品質的年輕人作為目標客戶群，所有的戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略資源，都是向他們的特性和需求傾斜。
下一步，食族人會就這群目標人群建立私域，精細化運營，開通更多的社交平臺，打通品牌與用戶。直面客戶需求，創(chuàng)造更多不可能。
食族人堅持用好的原料做好的產(chǎn)品，堅決不做短流量產(chǎn)品。接下來會繼續(xù)堅持線上，深耕線下，也許會走入校園。
食族人的護城河是產(chǎn)品，我們要回到顧客本身，看產(chǎn)品給他們帶來了什么價值。堅持做好產(chǎn)品和研發(fā)，服務好顧客。
創(chuàng)新，為消費者創(chuàng)造獨特的價值！
管理學家德魯克曾說過，動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是仍然用過去的邏輯在做事。
因為，無論環(huán)境怎么變，在任何不確定的因素下，所有的經(jīng)營都離不開人、貨、場這三個字。但這里面最重要的是人，一個企業(yè)能夠生存且持續(xù)發(fā)展的重要原因，就是要去適應和滿足不斷變化的消費者需求，并為消費者創(chuàng)造更好的產(chǎn)品，白家陳寬一直堅持產(chǎn)品創(chuàng)新，堅持原創(chuàng)產(chǎn)品，這是我們始終不變的經(jīng)營理念。
不可否認，流量能給企業(yè)帶來短暫的收益，但我覺得企業(yè)更重要的是怎么把“流量”變成“留量”。
那其中最核心的仍然是產(chǎn)品，只有產(chǎn)品足夠好，消費者才會復購，才會記住你，不然消費者買你后也只是雁過無痕。
當然，這需要內部有很好的機制去協(xié)同，才能夠源源不斷地創(chuàng)新出好產(chǎn)品，當產(chǎn)品被小范圍驗證后，要足夠聚焦，在一個核心人群中去集中打爆。
對于現(xiàn)在的消費者來說，品牌背后的意義感和歸屬感很重要，消費者買你并不是因為促銷、打折，而是覺得你懂他，和他是同一類。
要做好一個品牌是很不容易的，是需要持續(xù)輸出你的品牌精神和價值觀，是一件難而有價值的事情。
阿寬的品牌價值觀是“向上生長”，我們也是用不斷探索、永不放棄的精神給消費者打造更好的產(chǎn)品，因此，阿寬希望成為年輕人生活中的陪伴者，是他們的一個觸手可及的朋友，并不斷用內容、用產(chǎn)品、用行動去告訴消費者“人生百味，我皆無畏”的向上拼搏精神。
不確定性或變化是一種常態(tài)，在方便速食行業(yè)我們也感受到了來自于各方面行情、市場的變化，作為一個企業(yè)經(jīng)營者，我時刻提醒自己要永懷敬畏之心，堅持用戶導向，以終為始去做出每一個策略、每一個判斷，不要急功近利。
經(jīng)營環(huán)境變化、行業(yè)起伏不只是在過去的一年中出現(xiàn)，在未來的時間里還可能會反復出現(xiàn)。所以，作為一個追求呈現(xiàn)好產(chǎn)品的創(chuàng)業(yè)者，不忘初心，在行業(yè)中保持總體向上的趨勢，是至關重要的。
首先，我們判斷，養(yǎng)生保健食品行業(yè)在未來是一個穩(wěn)定向上發(fā)展的行業(yè)。
有市場調查顯示，超過65%的年輕人認為自己處于亞健康狀態(tài)，由于過度熬夜且缺乏運動，臟腑功能減退導致的臉色暗沉無氣血、手腳冰冷、易感冒、失眠健忘這些問題紛至沓來，群體焦慮也成為常態(tài)。
所以對于年輕人而言，“養(yǎng)不養(yǎng)生”不是一個選擇題，“如何養(yǎng)生”才是。
同樣，我們判斷，“漢方養(yǎng)生”方式的再次復興是一個大趨勢。
日本占據(jù)了目前全世界漢方產(chǎn)品市場絕大部分銷售份額，TipsYou面對的是一個國際上成熟而國內相對嶄新的消費品市場。過去的保健養(yǎng)生，西方保健品是主流，中醫(yī)草藥因其粗枝大葉的形象，藥味苦澀的印象，無法量化的藥效標準讓年輕人退避三舍。
但疫情爆發(fā)以來，中醫(yī)藥在疫情中的全方位應用使得國民對于中醫(yī)藥調理的自信心和信任度大幅度增強，這是國家大力倡導“藥食同源”、助力中醫(yī)藥融合進大眾生活的結果。
面對這樣一個持續(xù)上漲的市場趨勢，TipsYou將保持技術領先，將中華經(jīng)典名方“老方新用”，不斷在古方基礎上創(chuàng)新配方，滿足養(yǎng)生人群改善亞健康、保持良好身體狀態(tài)的需求；
其次，產(chǎn)品不僅要有效，還要好吃，更要好看。為此，TipsYou將堅持與消費者同頻共振，邀請消費者和我們一起共創(chuàng)產(chǎn)品形態(tài)、包裝設計，在產(chǎn)品顏值、口感、便捷性方面持續(xù)優(yōu)化創(chuàng)新。
這條嶄新的消費品賽道未來會經(jīng)歷各種興衰起伏，我們作為消費品創(chuàng)業(yè)者本身就是“長期主義者”，會特別注重“時間”這個維度，“時間”積累才可以為消費者帶來好的產(chǎn)品，“時間”積累才能帶來品牌文化，“時間”積累才可以誕生一個中國的長青品牌。
最應該做好的事情：在年輕人和中藥草本之間架起一座連接橋梁。
正如品牌名中TIPS所傳遞的科技（Technology）、想象力（Imagine）、時尚（Popular）、健康（Salubrious），TipsYou要用年輕人喜愛的方式，傳播中國千年中醫(yī)草本文化，讓這一中華民族文化精髓得以傳承和發(fā)展。
TipsYou將持續(xù)從生活細分場景不斷挖掘消費者的養(yǎng)生痛點，為有需求的人群開發(fā)出更多時尚且有益健康的漢方養(yǎng)生零食。
從2020年開始到2023年，都是勁面堂產(chǎn)品研發(fā)與供應鏈戰(zhàn)略建設的筑基時期，支撐品牌線上線下全渠道擴張的背后，是供應鏈品質把控、產(chǎn)品提升與效能提升的硬支撐。
這些核心是不論環(huán)境如何變化，勁面堂始終認為需要重要推進的部分。
而對應所謂銷售規(guī)模，則不是需要盲目沖刺的，這種方式違背消費品品牌的成長本質。勁面堂將遵循健康而穩(wěn)健的節(jié)奏，一步一個腳印的前進。
以上因為我們更希望帶給用戶更豐滿的品牌體驗，更優(yōu)質的產(chǎn)品體驗，情感共鳴，面對面互動，都是重要的組成部分。這些背后是足夠扎實的研發(fā)、供應鏈和品牌基礎。
作為創(chuàng)始人，將始終帶領團隊專注塑造品牌與用戶價值，持續(xù)為用戶創(chuàng)造中華制面的品質感與儀式感的美好體驗，通過踏實且深度的努力，在未來成為一個代表中華制面的高價值品牌。
哆貓貓是一個新品牌，11月份剛剛經(jīng)歷了1周年生日。
在過去一年，人們對新消費的認知已經(jīng)從年初的非?；?，到后半年的逐漸遇冷，資本也同樣冷淡下去，不復年初的熱情。
其核心原因在何處？我們認為當一切浮華表象散去，品牌仍需回歸本質——做客戶真正有需求的產(chǎn)品。
哆貓貓作為兒童零食品牌，我們的產(chǎn)品一直被歸類為是全新的品類。
但兒童零食由來已久，只不過消費者對兒童零食的需求一直在進化。
以前的產(chǎn)品能夠滿足在當時物質生活相對匱乏的環(huán)境下的需求。但今天的兒童零食不僅要滿足外觀新穎、口感美味，還要保證健康和安全。
因此，新一代兒童零食出現(xiàn)了。這種核心需求來源于現(xiàn)代中國家庭精細化育兒的概念。諸如崔玉濤、年糕媽媽等育兒類意見領袖是這一概念的倡導者。如嘉寶、亨氏這類的品牌也實時進入中國市場。
但當孩子成長到三歲左右的時候，市場上卻難以找到同樣滿足好吃、好玩、健康、安全的兒童零食，孩子對于零食的需求又是如此巨大且無法規(guī)避。
哆貓貓牢牢抓住客戶的核心需求，把能夠滿足他們的產(chǎn)品推薦出去。我們清醒的認知到品牌能夠更好的服務所在領域的用戶，所依靠的核心不是渠道、不是傳播媒體、也不是任何的附加標簽，而是消費者是否真的有需求。
把能夠滿足他們、直擊痛點的產(chǎn)品研發(fā)出來，推薦給他們，客戶也自然會對品牌產(chǎn)生認知。
客戶是需要接觸的。
過去，一個客戶1年能讓他接收到的信息是有限的。今天，我們卻可以做到短時間內無限次的觸達，而觸達的效率、觸達的頻次決定了客戶對品牌是否了解。
我們現(xiàn)在會認為電商平臺、各種新的渠道、新的媒體衍生出來的流量模式，就是在做觸達，而忘掉了品牌、產(chǎn)品本身。
更多的有效觸達其實是產(chǎn)生在售后階段。即是說產(chǎn)品在售前完成初次購買的基本信息觸達。售后，客戶是否能通過購買的產(chǎn)品再去做連續(xù)的更進一步的觸達。比如產(chǎn)品的包裝形式、開啟形式、產(chǎn)品味道、產(chǎn)品形態(tài)，甚至于是吃到嘴里的第一口，吃到的每一個不同的位置。
尤其是今天兒童零食作為一個母嬰這個大類目下的品牌，是需要做客戶的教育，讓客戶有感知、讓客戶有認知。就是哆貓貓內部常說的認識我、了解我、喜歡我、最后離不開我。
所以我們應該看淡流量，要更尊重客戶、去了解客戶，把產(chǎn)品作為最核心的載體，想客戶所想，形成精準直擊需求的觸達。
我認為所有事情都應該警惕。
無論在什么行業(yè)、在什么職位，我們隨時都可能面臨各種各樣的問題和困難。如果能夠隨時保持警惕，及早的預見、面對自己所不擅長的東西，把它在初期的時候就處理掉。
不一定每次、每一件事情都能做到百分百的完美，但也可能達到六十分甚至更高，這樣的結果比起缺乏警惕，導致無法應對要好。
哆貓貓的品牌堅持是，堅持以用戶為核心。
把真正他們需要的、好的產(chǎn)品推薦出去。而非糾結于用什么方法讓客戶自己聚攏過來，要真正地拉進與他們的距離，走進他們的世界，他們在哪里，我們在哪里。
我不覺得有寒冬。過去消費升級的時候大家在問寒冬，消費降級有一段時間也說寒冬，消費分級也是在寒冬。
其實寒冬從來都沒有過，即便真的有，在寒冬里邊也能有抱團取暖，也一樣有能找到貨源的人。所以核心還是看品牌自己怎么去做。
今天是國貨品牌最好的時期。無論是供應鏈、媒體和渠道，還是客群，都用各種形式表達著現(xiàn)在一定是最好的時代。堅持做好品牌自身需要做的那些事情，一定都會走得很遠。
1、作為創(chuàng)業(yè)者本身
疫情給很多行業(yè)造成了沖擊，也造成了新的行業(yè)格局變化，但是這對所有消費品都是非常好的機會。
一個品牌重要的是品牌背后的文化屬性。
疫情讓世界人民看到了中國的防控和應變實力，讓世界更加聚焦中國。
從另外一個層面來說，也讓中國品牌發(fā)展的坡道勢能變高了。品牌的創(chuàng)新發(fā)展需要找到下一代中國人的真實痛點。
中國市場不再是滿足需求的市場，而是創(chuàng)造需求的市場。而一個強大的中國品牌需要抓住面向未來的需求。
對于食品行業(yè)來說，就經(jīng)歷了從滿足吃得飽的要求，更替為吃好，現(xiàn)在更變?yōu)榱巳绾纬缘母訝I養(yǎng)、健康、全面的需求。
作為一個服務好所在領域用戶的創(chuàng)業(yè)者，我們需要抓住未來中國孩子需要什么，家長需要什么，做一個為懂中國孩子和中國家庭的基業(yè)長青的品牌。
當下這個時代，我們做一個品牌其實是“善弈者，通盤無妙手”，未來的競爭是體系化的。做一個品牌，實際上是打造一個組織。
我們打造的不僅僅是產(chǎn)品力，也不是運營力，我們打造的是一個能夠穿越周期的組織。
這既包括了通過明確的同理心，理解用戶需求，幫助用戶和產(chǎn)品共生和共同發(fā)展，也包括了通過敏銳的產(chǎn)品認知幫助產(chǎn)品獲得優(yōu)勢。
我一直相信，沒有完美的個人，只有完美的組織。我們通過組織給消費者提供價值，而組織的搭建和團隊成長也是十分重要的事情。
在未來，我們也希望找到優(yōu)秀的、有相同對未來愿景的小伙伴加入小黃象。
小黃象的價值觀就是用全面營養(yǎng)助攻每一次成長。我們希望在早餐的場景內，為中國家庭做更好吃、更便捷和更健康的產(chǎn)品。
讓每一個家庭幸福的一天從小黃象的早晨開始。
作為一個創(chuàng)新品牌，我們希望能夠十年如一日地陪伴我們的用戶一同成長。中國家庭從以前注重孩子吃得飽，到吃得多、吃得好，如今更注重吃得全面和健康。
幸運的是，消費者越來越看重早餐的重要性。這也堅定了我們堅持做好產(chǎn)品的決心，我們也將繼續(xù)不斷投入精力和我們的用戶共同成長，努力地過上更好、更健康的生活。
我一直認為人是無法預測未來和變化的，而抓住不變的關鍵點是服務好我們的媽媽用戶。我們現(xiàn)在已經(jīng)和700萬用戶產(chǎn)生連接，還有30萬的固定粉絲用戶，如何服務和連接我們的用戶，是我們對未來的變化能做的最好的準備。
1、作為創(chuàng)業(yè)者本身
過去一年，在集中度高且外資巨頭林立的巧克力類目中，每日黑巧作為一個中國品牌和年輕的晚輩，在品牌知名度和行業(yè)地位上獲得了巨大的提升，在產(chǎn)品創(chuàng)新上我們首推了純植物基的燕麥奶黑巧，我們認為是具有里程碑的一年。
每日黑巧堅定在品牌建設上持續(xù)加碼，品牌的影響力從長期的結果來看會帶來更多的流量主動權以及定價主動權。
產(chǎn)品是品牌價值的核心具象化表達，產(chǎn)品的特點一定是和品牌具有很強的一致性，才能不斷強化品牌在消費者心中形成的品牌共識。
每日黑巧的產(chǎn)品創(chuàng)新有一個一句話的標準：圍繞消費者需求，新品必須“一眼是每日黑巧，但前所未有”。
每日黑巧從來不追求橫向SKU數(shù)的盲目擴充，而是用“探照燈”的心態(tài)去往前探索消費者需求，探照燈代表著“引領，聚焦”也代表著“勇氣”，我們希望每一款新品的推出，都能超越消費者的預期，讓我們的用戶持續(xù)對每日黑巧的每一款新品都充滿期待。
食品的健康化是不可逆的浪潮，每日黑巧的初心，是希望每一天都能給消費者提供身心積極的能量。
我們沒有把自己定義為巧克力公司，而是創(chuàng)新驅動的健康食品公司，這個使命感讓我們在創(chuàng)新端上更聚焦，創(chuàng)業(yè)公司的資源十分有限，清晰的方向與堅定的聚焦，才能讓我們無論是在健康理念的維度還是可持續(xù)方面的維度保持創(chuàng)新的領先性。
做好產(chǎn)品，鋪好渠道，跟用戶對話。
產(chǎn)品始終是第一位的，我們對產(chǎn)品的定位是虎皮鳳爪專家，去年開始就已經(jīng)在品類上占據(jù)了絕對的優(yōu)勢，原料上講究40g左右的長柄鳳爪、并通過“去指甲”抬高了行業(yè)標準等等。
今年的重點主要放在了虎皮鳳爪新口味的研發(fā)上，做了很多種口味的探索和嘗試，在研發(fā)上投入了很多。但因為上新標準異常嚴苛，80%的核心用戶都通過才會上架，所以今年目前只有十三香味虎皮鳳爪成功上架了，還有一些比較有特點的新口味在優(yōu)化階段，之后應該會陸續(xù)上架。
品牌傳播層面因為考慮到流量成本的上漲，我們今年的做法是通過創(chuàng)意來撬動流量，做了10支創(chuàng)意廣告、1支和喬杉合作的TVC。
通過這幾次品牌廣告的創(chuàng)想制作，我們對國潮有了更多自己的理解。
比如《出師》和《金丹訣》這兩支創(chuàng)意廣告，一個水墨動畫，一個剪紙動畫。水墨丹青的國畫和民間千百年傳承的剪紙手藝都是文化特征比較強的，我們把這兩種藝術和上美廠經(jīng)典科普動畫風格做了大膽的融合，舊事新解，在短片結尾神反轉露出產(chǎn)品，就很容易被記住。
網(wǎng)友很喜歡看這些廣告，都說廣告要拍成這樣，他們愿意天天看廣告。
因為每支片子前面都埋了很多梗，直到結尾才出現(xiàn)產(chǎn)品。那些梗看似和產(chǎn)品沒有關聯(lián)，但當你看過結尾再倒回去又都能和產(chǎn)品特點對得上。
前段時間我們剛上的5支新廣告，甚至有網(wǎng)友評論說，“把我腦子切了也想不到這結局”。
品牌價值觀和最應該做好的事在選擇賽道和品類時就應該明確了。
現(xiàn)在的大環(huán)境下，搞明白你能為用戶解決什么問題，有多少人需要解決這個問題，就決定了你的市場有多大。
從王小鹵來說，好的產(chǎn)品和建立行業(yè)標準是我們必須要做好的事情，這是跟用戶最直接的交流，除此之外，要想跟目標人群深度融合，就必須明確你的目標用戶是誰、在哪里，因此我們定期會進行用戶調研和社群運營。
持續(xù)創(chuàng)業(yè)，持續(xù)交付好的產(chǎn)品。
同時制定更多的行業(yè)標準，在變化中保持不變并前進。
找到各個零食品類中最好的產(chǎn)品，并讓零食價格回歸產(chǎn)品價值本身，用心認真對待每一位消費者，為老百姓提供真正“不貴好吃、放心愉快”的零食消費體驗，是零食很忙一直在堅持做的。
也正是因為這一堅持，在這次疫情中，零食很忙實現(xiàn)了銷售額和開店量的逆勢上揚，目前，零食很忙全國門店已經(jīng)突破700家，保持一天1.5家門店的行業(yè)第一增長速度。
對此，我們衷心的感謝一路走來支持我們的消費者和加盟商伙伴們。
疫情何時結束仍未確定，世界經(jīng)濟和零售行業(yè)的動蕩起伏仍在繼續(xù)，我們認為當下最好的戰(zhàn)略就是把疫情和起伏當成另外一個投入期，“做好自己，練好內功”！
一方面，零食很忙將繼續(xù)并永遠“從消費者的需求出發(fā)”，堅持用高標準的嚴格選品對品質進行把控，為消費者精選真正不貴、好吃、品質放心的零食；堅持并進一步完善門店標準化管理，為消費者提供更加貼心、舒適、專業(yè)的線下消費體驗。
另一方面，零食很忙也將進一步加快倉儲供應鏈體系、門店管理體系等一系列智能化管理的進程，為“更好地服務廣大零食消費者”打下堅實基礎，迎接新一輪的挑戰(zhàn)。
我們從來都不認為，零食很忙要做一個“網(wǎng)紅品牌”，雖然誕生于長沙這座網(wǎng)紅城市，但對于零食很忙來說，流量從來都不是最重要的，我們最看重的，永遠都是“打造讓消費者滿意的產(chǎn)品和體驗”，我們應該是“網(wǎng)紅未滿”但有廣大群眾基礎的品牌。
當下，社會和經(jīng)濟都在飛速發(fā)展，廣大消費者的消費意識也在飛速升級。大家想要的不僅是好吃的零食，還想要更專業(yè)的零食消費體驗。
對零食很忙而言，我們不僅忙著“給消費者精挑細選不貴、好吃、安全的零食產(chǎn)品”，更是忙著從門店場景設計、貨品陳列、產(chǎn)品售后等方面為消費者打造全方位的、舒心愜意的零食消費體驗。
其實，并不需要刻意的去融合和匹配，因為零食很忙自創(chuàng)立開始，我們品牌價值觀，以及目前在做的每一項重要工作，都是在考慮如何更好地為消費者服務，打造真正“人民的零食品牌”。
在零食很忙的公司企業(yè)文化中，有三個關鍵詞，我們一直踐行至今，一定程度上能體現(xiàn)我們的品牌價值觀：
第一是廉潔。零食很忙自上到下，從內到外，都嚴格恪守廉潔文化，無論是在與經(jīng)銷商、加盟商還是內部組織，我們都時刻嚴控廉潔紅線，用公開透明的機制，減少人情與形式主義，讓合作更純粹，真正讓利給加盟商與消費者。
第二是高效。消費者的需求，是飛速變化和升級的，而零食很忙，也是一家正在快速成長和進步的年輕公司，我們的大多同事都是90后甚至00后。
我們一直堅持扁平化管理，采取更為靈活、高效、高質的工作、管理、決策機制。目的就是要時時保持自己的高速進步，這樣才能滿足消費者日新月異的需求升級。
第三是極致。我們倡導要專注把一件事情做到極致，鼓勵敢“較真”的做事態(tài)度。比如在選品中，哪怕是一個小小的豆干，我們也要找到同價位內，最好吃，最安全、最受消費者歡迎的那一款產(chǎn)品。用極致的自我要求，為消費者提供更好的消費體驗。
需要警惕安逸思維。
零食很忙發(fā)展至今，我們是取得了一些客觀的成績，如我們的門店在今年11月突破了700家，從數(shù)量級上來看，我們是湖南零食連鎖第一品牌，今年也開啟了全國化的步伐，進駐了南昌；另外我們的門店也迭代到了第五代，并且擁有超過1600個SKU......
但這些快速增長對于我們來說其實是表象的，只是浮在水面的冰山一角，沉在水里、不易被看見的可能才是企業(yè)賴以生存的根基與核心競爭力。
因此，我們會繼續(xù)堅持“把消費者的需求放在首位，用心認真對待每一位消費者”，從產(chǎn)品更新、服務體驗、管理優(yōu)化、供應鏈升級等多個角度去修煉“內功”。
市場的發(fā)展，充滿了不可預測性，零食很忙要做的，就是把自己馬步扎穩(wěn)了，底子打牢了，才能不懼寒冬嚴寒、冷風霜襲。
貝索斯說：“我經(jīng)常被問到一個問題：未來十年，會有什么樣的變化？但我很少被問到：未來十年，什么是不變的？”
我認為第二個問題比第一個問題更重要，因為你需要將你的戰(zhàn)略建立在不變的事物上。把所有資源allin在不變的事物上。
未來餐飲一定是以消費者為導向，逐步完成連鎖化、品牌化、數(shù)字化、管理現(xiàn)代化和資本化的一個進程，這是必然趨勢。
餐飲背后的核心是消費者體驗?！耙韵M者為中心”是一切思考與動作的原點，用心做好我們的產(chǎn)品，貼近年輕人的品味，融入人們的生活。
先洞察消費者的需求，愛上他/她，了解他/她，研究消費者動機、畫像、生活方式、消費態(tài)度、情感訴求，做好用戶定位，才能更好的做好品牌定位以及體驗設計，從產(chǎn)品與服務、員工與行為、環(huán)境與渠道到內容與傳達。
堅持始終與消費者在一起，始終保持學習，警惕傲慢。
我們的使命是用食品科技的力量，共益人與自然，通過植物性飲食建立與自然界平衡共生的鏈接，踐行可持續(xù)的生活方式。
秉持初心，找準方向，堅持做對的事情。
星期零相信長期主義，為用戶創(chuàng)造健康又好吃、輕松又愉快的產(chǎn)品體驗，并且注重和用戶交流，建設和用戶之間的情感體驗。我們相信好吃又健康是用戶不變的需求。
星期零的目標是成為一個未來超級符號，我們的目標不是收割用戶，而是與用戶一起共創(chuàng)一種可持續(xù)的生活飲食方式全新提案。
關鍵詞：秉持初心、傳遞價值，星期零的使命，從產(chǎn)品體驗到情感體驗
我們不想打造一個只想賺取眼球和短期流量的品牌。
要想有好的產(chǎn)品必須站在用戶角度去打磨，而好的產(chǎn)品也將自然而然會吸引一批支持者。
目前，中國植物基食品行業(yè)仍在教育階段，并且中華飲食擁有很深厚的文化底蘊?；谟脩舻亩鄬哟涡枨笠约皣榈目紤]，星期零除了將產(chǎn)品盡可能做到好吃、健康外，有兩方面的思考：
第一是降低產(chǎn)品體驗門檻。很多同行玩家推出的產(chǎn)品大部分是冷藏品，消費者需要二次加工才能吃到植物肉，這樣無疑增加了消費者的體驗難度，植物蛋白食品這種新的食材，最終口感如何，也會受到烹飪條件、烹飪技巧的影響。
星期零則通過b2b2c的合作方式與德克士、喜茶、瑞幸咖啡、全家FamilyMart等優(yōu)質品牌合作推出新品，極大地降低了體驗門檻并且把控好產(chǎn)品質量，得到了消費者的認可。
比如與喜茶合作的“未來肉田園三明治”上線前3天80%門店中午就售罄，與德克士合作的“綠仙仙植物雞肉堡”上線一周賣出10w+份，與瑞幸咖啡合作的“植場套餐”上線一周，話題就突破1.4億。
我們很明白消費者很難為一個「概念」去持續(xù)不斷地購買，但終究會因為需求和合適的產(chǎn)品匹配而消費。
第二是讓用戶輕而易舉吃到樂趣感，健康、好吃與趣味兼得。
2021年初，為了滿足多元化市場需求，星期零也開始直面消費者，正式開啟“零售業(yè)務線”，比如針對年輕女性和年輕家庭打造的冷凍食品“花花零感包”，傳遞一種花花世界的生活儀式感。
產(chǎn)品脂肪含量相對常規(guī)包子降低近50%，部分口味可做到0反式脂肪酸、0抗生素，并且富含膳食纖維。而且我們還在每盒包子里附贈了四朵小花牙簽，既可以用來分食，也是一種心情的點亮。
在下半年，星期零針對休閑場景打造辣味零食“一口植物肉絲”，0白砂糖添加，減油減鹽，富含膳食纖維。針對控卡人群，我們推出輕負擔的“星期零蛋白棒”，主要解決市面蛋白棒腥、柴的痛點，Q彈有嚼勁，不柴不腥，口味獨特好吃，輕負擔、高蛋白。
最近我們推出一款新品，高蛋白零食“微笑樂搖杯”，這款產(chǎn)品的靈感來自于日常的一個觀察：我們發(fā)現(xiàn)，當人在吃到好吃的食物的時候，臉上會不自覺露出微笑。
這款產(chǎn)品每100g蛋白質含量NRV≥20%，吃前將相應口味的配料包倒進杯中，蓋上蓋子大力搖晃15秒，搖著吃，十分開心。我們希望每個用戶在搖起樂搖杯的時候，都能發(fā)自真心得綻放微笑。
星期零會根據(jù)消費者的反饋情況，進行產(chǎn)品線的階段性迭代，做到產(chǎn)品擴容的同時優(yōu)化自己的產(chǎn)品線，我們相信在供應鏈成熟、創(chuàng)新產(chǎn)品等不斷推動下，植物基食品必將變成一個日常食物，和用戶共創(chuàng)可持續(xù)的飲食生活。
關鍵詞：用戶角度符合國情滿足消費者需求階段性迭代
星期零除了注重用戶的產(chǎn)品體驗，還通過年輕人喜愛的方式去觸達他們，搭建生活社區(qū)，傳遞可持續(xù)的生活方式，滿足他們的情感訴求。
在我們看來，品牌價值觀的認同不能只是喊口號，要傾聽和融入用戶。
比如，我們的創(chuàng)意市集類活動“今天星期零”，以及近期我們啟動的用戶生活方式社區(qū)“鄰里計劃”，融合可持續(xù)理念、運動能量、人際關系、自我關注與成長等思考，傳遞平衡、多元、無限的生活方式。
并且星期零也在持續(xù)招募與我們同頻的品牌、社團、生活家，加入鄰里計劃，和星期零一起構筑如同鄰里般親切又愉快的社區(qū)，和每一位用戶做鄰居、伙伴、朋友，不止為用戶提供他們所需要的產(chǎn)品，也與用戶一起踐行、共創(chuàng)理想的生活。
關鍵詞：超級符號，生活方式，搭建生活社區(qū)
目前植物基行業(yè)受到越來越多的關注目光，我們不會自滿于現(xiàn)狀，也將時刻警惕陷入流量陷阱、避免盲目陷入價格戰(zhàn)。
星期零會堅持把精力放在產(chǎn)品塑造和消費者感知體驗上，感性表達品牌、和用戶做朋友，理性打磨產(chǎn)品，利用自身品牌勢能優(yōu)勢，讓植物基食物進入更多尋常百姓的餐桌之上，成為消費者喜愛的品牌。
我們希望將星期零打造為一個長期的超級符號，保持初心，堅持做對的事情，終能做到“星星之火，可以燎原”，能夠獲得消費者的真心認可。
創(chuàng)業(yè)者應該不斷學習，提高視野，拓寬邊界。
應該更多的關注產(chǎn)品與組織，而非與流量同行。
流量：線上流量費越來越貴，反而線下有巨大的流量紅利，獲客成本更低，覆蓋更廣。
熊貓不走自建流量池，不依賴天貓、抖音等平臺，三年時間通過低成本的線下地推，沉淀了2000萬私域用戶。
自建流量池有三大優(yōu)勢：一是高復購率；二是首單有凈利；三是用戶可遷移到自有平臺。
依賴平臺流量的新消費品牌，我認為以上三點都不具備，眼前再璀璨也只是過眼云煙，時間拉長看大概率沒法存活。
組織：首先，再好的戰(zhàn)略再偉大的想法，都需要靠團隊去執(zhí)行去落地。
但這是水滴石穿的“慢功夫”。我們熊貓更愿意花時間心思在組織管理上。
盡管各種“流量”“營銷”“增長絕技”“完美戰(zhàn)略”，各種“四兩撥千斤”“一夜暴火暴紅暴富”的故事更讓人激動。我們也不希望把時間心思花在“尋找捷徑”上面。
第二，一家企業(yè)只有從創(chuàng)始團隊開始就重視且具備“服務意識”，才能有好的服務、好的用戶體驗。
我們更愿意花心思服務內部客戶（同事）。
我們希望用戶人生中每一個重要的美好的節(jié)點，都有我們熊貓不走的見證、參與。
中國人性格相對內斂，情感不太擅于表達。
我們希望能幫用戶去傳遞祝福，表達情感。希望快樂與幸福陪伴用戶，永遠不走。
戒驕戒躁。
生日蛋糕是抗經(jīng)濟周期的品類。
能更高效率的提供好的產(chǎn)品、好的服務、好的心情給到用戶，就會有競爭力。
最清醒的認知是創(chuàng)業(yè)者永遠要用外部的眼光來看到事物，即消費者永遠需要更好、更健康的產(chǎn)品。很多人認為軒媽能走到今天是產(chǎn)品驅動的，其實不是，而是因為我們看到了消費者對于健康產(chǎn)品的需要。
很多消費者不愿意再去吃那些傳統(tǒng)的，保質期有一年之久的餅干類烘焙食品，而是想吃到像街邊蛋糕店一樣新鮮的烘焙食品。
產(chǎn)品永遠是第一位的，這和軒媽本身的價值觀“以產(chǎn)品為根，以客戶為中心”也是一致的。我們的想法很簡單，就是給消費者提供滿意的產(chǎn)品。
你愿意為我的產(chǎn)品買單，我當然不能辜負你的信任，一定要提供可以達到你要求的產(chǎn)品。第二是組織，第三才是流量。
最應該把產(chǎn)品做得更簡潔，服務好用戶讓他們的體驗更好。
軒媽目前就是這么做的，我們也做了很多讓產(chǎn)品更簡潔的嘗試，比如產(chǎn)品都是短保的，通常只有20天左右，而們也盡可能地少用添加劑，保證配方的簡潔，包括我們的包裝也在往精簡化的方向調整。
最應該警惕的是未來的不可預知性。目前我們能做的，就是把視野范圍內可以預知的所有困難已經(jīng)危險列出來，然后做好應對的措施，把目之所及的防范都做到位，才能在風險來臨時，盡可能地做到從容一些。
面對疫情這一突發(fā)公共衛(wèi)生事件，作為企業(yè)是無法躲避的，但組織、產(chǎn)品、經(jīng)營流程等等在疫情下如何進行調整與應對，把企業(yè)損失降到最低，是我們企業(yè)可以選擇的，從企業(yè)管理以及更好的服務好客戶的角度有以下幾點思考：
一是提升組織管理效能。由于疫情發(fā)展的復雜性和不確定性，因此過程中的每一個決策、選擇都顯得極其困難而重要，是對企業(yè)管理能力的巨大考驗?？嗑殐裙υ谄綍r，運用一切資源來增強企業(yè)內部競爭力，提升組織管理效能，也是對客戶的一種負責。
二是業(yè)務窗口的多元化。對我們企業(yè)就是銷售渠道的開發(fā)，客戶結構的調整。疫情來臨，大多餐飲服務關門停業(yè)，消費者宅在家中不外出消費，直接沖擊我們的餐飲客戶，訂單量驟減。
如果只是等待疫情悄然過去，無疑就是等死。這個時候就需要開發(fā)線上客戶，新零售客戶，電商客戶……一方面去彌補餐飲客戶帶來的直接損失，另一方面也為這些客戶送上堅挺的供應鏈。
三是重視信息自動化建設。疫情期間，大多采取線上辦公、會議，改變了傳統(tǒng)的工作模式，體現(xiàn)了信息化平臺的“紅利”。
下一步，著力推動我司的信息化和數(shù)字化建設，一方面分析車間對信息化系統(tǒng)的實際需求，另一方面從智能部門的職責入手，通過信息化人才建設、規(guī)劃線上培訓系統(tǒng)、遠程設備監(jiān)控、數(shù)據(jù)分析應用、客戶運維等多方面發(fā)展來共同推動企業(yè)信息化建設，快速響應客戶，實時跟進客戶，確保服務粘度。
品牌價值觀是一個公司品牌文化的核心，被譽為品牌的DNA。它決定著品牌存在的意義和發(fā)展方向、品牌組織的形態(tài)和作用，同時也深刻影響著員工行為。
我們是給餐飲企業(yè)賦能做味道標準化的，對于我們來說堅持不懈做味道，讓味道賦予菜品靈魂，用美味給世界帶來美好是我們追求的，也是希望給消費者留下的品牌印象。
另外品牌實現(xiàn)溝通的觸點我認為是非常多的，而且隨著市場的變化會不斷變化和豐富。
我們要做的就是構建一個系統(tǒng)而動態(tài)的品牌信息傳輸網(wǎng)絡，不僅要保證信息的快速化、豐富化、雙向化傳遞，更要保證信息傳遞的精準度和成功率，如果企業(yè)能實現(xiàn)這樣的溝通體系建設的話，品牌的認知度和忠誠度都會得到很大提升，品牌信仰也可以逐步形成。
選好賽道、強化組織、打好地基，創(chuàng)造更好的產(chǎn)品和顧客體驗給到更廣譜的客群。
我們認為，顧客永遠需要高性價比的產(chǎn)品，性價比不是低價，而是產(chǎn)品、環(huán)境、服務給到的綜合的顧客體驗。
我們品牌會在持續(xù)提升產(chǎn)品品質和審美上多花功夫，是顧客五官上感知到的品質，強化產(chǎn)品購買理由，傳遞品牌理念。
不要高估了自己，不要機會主義，可以冒險但不要冒進，堅持難而正確的事；持續(xù)、并加大在產(chǎn)品、人才、組織這些基礎建設的投入。
疫情前期對我們的影響是很大的，因為疫情（三文魚事件），整個凍品都經(jīng)歷了一輪下滑，我們的團隊迅速調整運營策略，很快扭轉局面實現(xiàn)逆勢增長，半年GMV翻了近8倍。
經(jīng)過這次逆勢爆發(fā)之后，我意識到之前有錯把渠道當客戶。
這個領域幾乎所有的品牌都會犯這個錯誤，甚至專為渠道定制產(chǎn)品的賣貨邏輯。
但是要做有自生力的品牌，就不能完全依附渠道，品牌要服務于用戶，把留存、復購和用戶體驗作為核心指標，是小牛凱西最底層的轉變。
對于如何服務好牛排市場的用戶，我主要談4點：
第一，目前中國牛排市場是一個低認知的市場，幫助用戶建立品類認知和預期是我們當前要做的事情之一。
2019年我們開始布局抖音，建立賬號矩陣，啟動明星直播“百星計劃”，通過內容輸出牛排品類的專業(yè)知識、食用方法、好牛排的標準，在進行市場科普教育的同時，小牛凱西也積累了不小的品牌勢能，我們成為了抖音生鮮行業(yè)top1品牌。
第二是產(chǎn)品差異化，做適合中國家庭的好牛排。
過去牛排市場低質低價的核心原因就是產(chǎn)品同質化嚴重、品質不穩(wěn)定，小牛凱西做了兩件事：
一是明確了堅決不做拼接合成牛排，在爆款上以高品質整切牛排為主；二是提出西式牛排本土化，我們要做適合中國家庭的牛排產(chǎn)品，美味、健康、便捷易烹飪，整個品牌的理念也調整為“只為一片適合中國家庭的好牛排”。
我們推出了適合兒童營養(yǎng)易消化的蔬菜汁兒童牛排、最適合國人烹飪厚度的新一代1.5cm整切厚汁牛排以及為偏好未加工牛排的消費者推出搭配調料包的原切創(chuàng)新產(chǎn)品：靈魂撒料星廚牛排。
第三引領創(chuàng)立行業(yè)標準，帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈一起變革、升級。
面對粗放式發(fā)展的中國RTC牛排市場，當下最重要的就是輸出標準，單個品牌的力量終究是有限的，要想真正打開市場，還要帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈一起變革、升級。
為此小牛凱西聯(lián)合中國肉類協(xié)會共同推進制定團體標準《牛排及其質量等級》，同時還加入了“中國食品工業(yè)協(xié)會”，積極參與線上牛排產(chǎn)品的規(guī)范化工作。從原材料、工藝，到含水率、厚度，為了找到真正適合中國人的牛排產(chǎn)品標準，小牛凱西投入了非常多的研究和討論。
目前來看，整個標準的建立和教育過程依然任重而道遠，但這種早期階段的投入是非常必要的。
第四是交付閉環(huán)的體驗升級，RTC牛排是冷凍半成品食材，物流的時效性是影響品質的關鍵環(huán)節(jié)，極大的影響消費者收到產(chǎn)品時的體驗。
很多同行都用三通一達、合作云倉小牛凱西全部換成了京東、順豐配送，同時在全國自建了20個自營的冷鏈分倉，覆蓋4400+縣市，最快12小時送達，履約體驗得到大幅提升。
雖然履約的費用也有所提高，但因為客單價更高，整體的履約費用率反而低于行業(yè)平均水平。
除此之外，還專門組建了負責DTC（Direct To Consumer）團隊，讓客服從重視詢單轉化的銷售角色轉變?yōu)橄M者體驗部門，收集問題聽取用戶反饋，在體驗上不斷做迭代。
產(chǎn)品要有產(chǎn)品力，一定是基于目標人群的需求出發(fā)，進行不斷迭代創(chuàng)新，小牛凱西作為家庭牛排開創(chuàng)者，在品類上不斷突破，縱向以牛排為核心的產(chǎn)品創(chuàng)新迭代，持續(xù)引領市場。
2017年開創(chuàng)兒童牛排品類，成為細分品類第一，100%整切，非拼接；2018年，開創(chuàng)整切牛排品類，進入牛排品類top3，聚焦中國家庭牛排食用場景；
2019年研發(fā)兒童蔬汁牛排，專為5-12歲兒童研發(fā)，用蔬菜汁健康腌制代替添加劑，獲得寶媽一致好評；2020年，推出蔬汁靜腌牛排開創(chuàng)性研發(fā)本土蔬汁風味靜腌牛排，私域好評95%；
2021年，整切原切牛排創(chuàng)新，創(chuàng)新推出新一代厚切爆汁牛排、原切靈魂撒料星廚牛排，產(chǎn)品測試期消費者滿意度99%。
小牛凱西主張，回歸餐桌，用美食治愈生活。
品牌的價值觀應該是可以領先用戶、啟發(fā)用戶，帶來強烈的象征價值的，同時也能為品牌帶來高溢價。
我們的核心客戶群體是一二線25-35歲女性白領人群，她們消費能力強，高消費的同時，高負債、高生活工作壓力，她們普遍是焦慮的。
吃飯的地點也從過去的家庭餐桌轉移到書桌、辦公桌，繁瑣的烹飪過程讓外賣變?yōu)榇蟛糠职最I主要的食物來源。僅從飲食的角度，有烹飪流程繁瑣的焦慮，外賣不健康的焦慮，食品安全的焦慮，其中有一大部分人群是6-12歲孩子的媽媽，還有小孩子營養(yǎng)的焦慮。
從產(chǎn)品功能上，我們提供美味健康便捷易烹飪的產(chǎn)品來滿足用戶飲食方面的需求。
從情感上，我們倡導人們回歸家庭餐桌，注重生活品質和儀式感，享受簡單烹飪和美食帶來的樂趣、成就感。用美食犒勞忙碌一天的自己和家人，是生活儀式感的體現(xiàn)，也是對生活品質的追求。
通過美食和家庭情感鏈接，治愈生活中的壓力和焦慮，重拾餐桌樂趣和生活幸福感。
如何與目標人群更深度地匹配？洞察用戶，并做到品牌與企業(yè)內外統(tǒng)一、知行合一。
關于對用戶的洞察上面已經(jīng)談過了，這里主要談品牌與企業(yè)內外統(tǒng)一。
一個品牌背后的企業(yè)可能驅動著10個員工或10000個員工，不論人數(shù)，這些人是品牌的“最有價值消費者”....驅動他們相信企業(yè)，你才能驅動用戶相信品牌。
企業(yè)的使命和愿景是那個why，而能夠相信這個why并貫徹到產(chǎn)品價值、品牌傳播、渠道體驗上，是企業(yè)的what和how。
所以，我認為只有做到了品牌和企業(yè)內外統(tǒng)一、知行合一，才能讓品牌價值內外統(tǒng)一，消費者才愿意相信品牌，愿意購買品牌的產(chǎn)品來進行表達，是因為這個品牌真的提供一個能觸動消費者的價值并且朝向那里跨步。
疫情爆發(fā)初期，正好趕上五爺加盟拓展市場的階段，那段時間，品牌和加盟商都面臨著不小的挑戰(zhàn)，但只有讓門店和加盟商先“活下去”，品牌才有更遠未來。
所以我們當時是品牌自掏腰包每個月給到全國加盟商各種物料、食材補貼，費用減免等優(yōu)惠政策，強力扶持每一家門店存活。
這也是為什么五爺?shù)拈T店在此期間不減反增的原因，品牌讓加盟商看到你為他做的努力，他就信任你公司，愿意跟著你繼續(xù)干甚至在盈利后馬上開二店、三店。
所以說疫情導致餐飲行業(yè)陷入絕境的同時，也一定程度上加速了餐飲企業(yè)質量的提升，在此之前，國內餐飲行業(yè)普遍存在進入壁壘低、企業(yè)規(guī)模小、行業(yè)集中度低的問題；
我們意識到當你走對了一個品類的細分賽道，反而是讓企業(yè)破圈而出的新趨勢，五爺正是因為在細分領域不斷做精做強，才得到了資本的青睞，在今年獲得了近3億元的融資金額。
“民以食為天，食以安為先”，認真做好每一碗面，讓百姓吃上放心又實惠的面是五爺?shù)膴^斗目標，顧客認可你的產(chǎn)品就會信任你的品牌。
我們的企業(yè)愿景一直在說讓世界愛上中國面。
其實中國作為一個美食大國，每個地域都有自己的代表面食，每款的面食都是一部分人的家鄉(xiāng)記憶；
當我們把這些花樣繁多的面食放在五爺?shù)拿骛^里，就是希望食客都能點上自己心里頭的那碗面；用最最實惠的價格就能吃飽吃好還能吃出家鄉(xiāng)的味道，就是我們五爺人最想帶給顧客們的體驗。
同時也希望讓更多人在家門口的五爺面館就能嘗到全國各地的特色面食。
我們反復強調的是，五爺拌面做的是一碗讓所有人都吃得起吃得飽的面，沒有高消費門檻，讓五爺形象成為陪伴在大家生活中的一位老爺爺，只要你想吃面了就來找五爺。
疫情之后，消費者對于“舌尖的安全與健康”需求更高，在速凍賽道上理象國品牌作為一個僅1歲的年輕品牌，我們始終將產(chǎn)品的品質擺在第一位。
同時，隨著渠道的多樣性和產(chǎn)品差異化的需求，用戶不再滿足于傳統(tǒng)速凍食品的玩法，現(xiàn)階段的重點會放在品類的拓寬上，通過用真材實料的產(chǎn)品體驗去提升消費者對速凍食品的固有印象，讓消費者在理象國吃到放心與創(chuàng)新的美食。
品牌初心決定產(chǎn)品，理象國的初心是做讓家人都能放心吃的“一頓理想的簡餐”，產(chǎn)品是否能被消費者接受是檢驗研發(fā)初衷的最佳標準。
流量并非我們的最終思考，只是與消費者建立接觸的一種方式，而留住消費者靠的是好的產(chǎn)品。
在品牌和產(chǎn)品快速發(fā)展的同時，最重要的還是團隊基礎能力的建設與價值認同感上，創(chuàng)業(yè)團隊最終比拼的還是團隊能力，核心是人。
品牌的價值觀融入了創(chuàng)始團隊的基因的，理象國就是一群對于“吃得更好一點”有執(zhí)念追求的人走到一起。
對于快節(jié)奏的都市人來說，沒有時間自己做飯，但又厭倦了吃外賣的生活，能不能有更好的、更匹配當下人的切身需求的簡餐選擇，是我們洞察到的一個“缺口”，在這樣的執(zhí)念驅動下，我們投身于打造“一頓理想的簡餐”，用真材實料的好品質和無限接近現(xiàn)包現(xiàn)做的誠意來慰藉現(xiàn)代消費者的心。
同時，我們也通過持續(xù)研發(fā)和提供高品質和多樣化的產(chǎn)品，去沉淀理象國自己的品牌印象。
過去一年疫情，讓速凍食品行業(yè)整體的銷量有了解凍式的上升，而后又隨著疫情的好轉有所回落。
這是整個行業(yè)的機遇，也是挑戰(zhàn)。后疫情時代，消費者對速凍食品有了更高的要求，不再滿足于“老三樣”，也對于營養(yǎng)和品質方式有了更高的要求。這也讓理象國的產(chǎn)品憑借真材實料和不斷出新款，受到各界的關注和喜愛。
對于我們來說，接下來要做的還是持續(xù)打造高品質和多樣化的產(chǎn)品品類，多聆聽現(xiàn)代人在快節(jié)奏下的飲食需求，和我們的消費者站在一起，做一個長青的國民品牌。
霸蠻主營湖南米粉，是一家餐廳和零售業(yè)務結合的新消費品牌。
過去一年，我們經(jīng)歷了疫情最嚴重的時期，餐廳不允許營業(yè)，于是霸蠻全員轉型去做零售，我們探索了短視頻、直播等業(yè)務，實現(xiàn)疫情期間全時段直播，也和李佳琦、薇婭、羅永浩、汪涵、汪峰等明星主播展開了合作，在疫情下全年業(yè)務實現(xiàn)翻倍增長。
我們發(fā)現(xiàn)在疫情下，消費者的吃飯的需求沒有變化，變化的是消費的場景，用戶更傾向于在家就餐。
因此，霸蠻提出了對未來餐飲行業(yè)的設想，未來我們要擁抱“無界餐飲”的模式，注重線上線下的結合、到店到家結合、餐飲零售的結合，提供全方位的場景提供給消費者我們的產(chǎn)品和服務。
“無界餐飲”一經(jīng)提出，也入選了哈佛大學商業(yè)案例研究庫。
1、作為創(chuàng)業(yè)者本身
產(chǎn)品即人品，時間是企業(yè)價值的稱重器。
秉持著「食品科學主義」的信仰，好麥多始終將產(chǎn)品視為企業(yè)核心競爭力——品牌是一種承諾。
但不管是更好的生活、還是最極致的性價比等等，這種承諾最終都必須用產(chǎn)品來兌現(xiàn)。
縱觀歷史，能夠長久站穩(wěn)腳跟超過百年的企業(yè)，無一不是圍繞產(chǎn)品做話題、做營銷、做品牌，甚至是圍繞產(chǎn)品做產(chǎn)品以產(chǎn)品為品牌根基。
與很多主打流量影響力的企業(yè)不同，好麥多是新銳健康谷物品牌投入在研發(fā)中最高的企業(yè)，開創(chuàng)了品類中獨特的“無油低溫復合”、“無損果香調和”、“無蔗糖結體成型”等關鍵技術，同時也是同品類中產(chǎn)品復購率最高的品牌，接連獲得了國際蒙特獎、歐洲頂級風味大賞、天貓V榜等各大獎項。
因此，好麥多的認知與方向是做行業(yè)里產(chǎn)品的創(chuàng)新者與開創(chuàng)者——讓品牌通過持續(xù)不斷地創(chuàng)新，為消費者打造更好的產(chǎn)品，進而引領行業(yè)向好的方向變革，從而保證品牌始終能在市場站穩(wěn)腳跟。
以最新推出的楊枝甘露奇亞籽水果麥片為例：楊枝甘露是一種偏向奶茶品類的口味，在各大粵式茶餐廳，各個連鎖奶茶店、糖水鋪大受歡迎，但想要在麥片品類中復現(xiàn)這一口味，就必須將液體的口感通過固體的方式復現(xiàn)出來，這其中的難度相當于讓一個習慣跑步的人類，能夠在水面上奔跑，不克服跨領域的壁壘絕對無法成功。
為此，好麥多的研究人員先是走遍了兩廣地區(qū)的茶餐廳、糖水鋪，通過【數(shù)字味覺雷達】技術，還原出最本真的楊枝甘露味，之后通過一次又一次的調配與實驗，為行業(yè)創(chuàng)造了前所未有的新食材——楊枝甘露塊。
其次通過雙風味基底的形式，在一袋麥片中讓椰子與芒果風味均勻混合，最后佐以【新鮮整切的凍干芒果】與【半厘米厚的現(xiàn)采椰肉】、【西柚味谷物球】終于讓消費者可以一口脆著吃到正宗的、層次豐富的楊枝甘露，為行業(yè)注入新的活力。
穿越周期，布局未來。
經(jīng)歷1年渠道拓展工作后，好麥多線下整體營收已實現(xiàn)3倍增長，并完成了全國5萬多網(wǎng)點入駐工作與經(jīng)銷商體系搭建，進一步鞏固了行業(yè)內的TOP級地位。
但不僅如此，隨著全國性的規(guī)模擴張后，好麥多也已經(jīng)開始著手布局未來3年的戰(zhàn)略布局。
雙方成立“中國營養(yǎng)學會·好麥多健康食品研發(fā)中心”，旨在根據(jù)不同人群特征研發(fā)產(chǎn)品，提供專屬營養(yǎng)搭配，并為相關方向提供營養(yǎng)科學的測試，打造更適合國人口味和營養(yǎng)結構的健康食品，助力“中國標準”走向世界。
好麥多的產(chǎn)品力打造將著重從兩個方面入手：
一是力求在行業(yè)內保持最高水準；
二是關注消費者的健康、早餐需求進行定向深化，同時借助中國營養(yǎng)學會為好麥多帶來的頂尖研發(fā)與技術支持，打造更適合中國人腸胃與飲食習慣的新產(chǎn)品，使得好麥多“中國標準，冠軍早餐”的SLOGAN能夠通過產(chǎn)品進入消費者心智，從而構建產(chǎn)品的核心競爭力，幫助品牌走過市場的周期性變化，并借此完成品牌形象的差異化打造。
我認為，后疫情時代將會成為“新常態(tài)”，很多消費觀念會隨之發(fā)生潛移默化的迭代，因此我們時刻關注洞悉消費者變化需求，而時勢造品牌，產(chǎn)品則是品牌的核心勢能，是品牌的生命線。
在未來，秋田滿滿要建立“嬰童營養(yǎng)全餐專家”的品牌心智，從中式天然輔食、中式營養(yǎng)正餐、中式健康加餐維度出發(fā)，致力于更適合中國寶寶飲食習慣的嬰童全餐。
從粥米、面條到調味等產(chǎn)品，圍繞更多的中式餐桌場景，結合嬰童各個階段的營養(yǎng)需求、生理發(fā)育、心理變化等不同階段，匹配不同的嬰童食品來滿足寶貝日常的正餐均衡營養(yǎng)攝入，深度打磨產(chǎn)品體系，攜手行業(yè)守護嬰童4個月起從第一口輔食，貫穿3-12歲全成長周期。
2019年，整體輔食市場行業(yè)分析為300億規(guī)模，2020年，整體輔零食市場400億的規(guī)模，其中以西式輔零食為主統(tǒng)計端口。
輔零食市場規(guī)模處于高速增長狀態(tài)，特別是適合中國嬰童飲食習慣的主輔食，需求未被完全開發(fā)，滲透率遠遠低于西式輔零食。
秋田滿滿會堅持，伴隨自身品牌的寶寶“體驗官”年齡成長，會在輔食過度到主食的過程中，深耕嬰童營養(yǎng)均衡全餐品牌價值，不斷探索更多的嬰童全餐空白品類，搶占巨大的增量空間。
我認為品牌做的兩件事情就是變和不變；對于食物，市場和用戶的需求，隨著經(jīng)濟、社會的發(fā)展不斷改變，不變的是任何一個地區(qū)和民族的飲食習慣都有與之相配套的地理文化特征、生活習慣，食物與人類處在微妙的協(xié)調與動態(tài)平衡之中。
幾個月月齡的寶寶，到幾歲以上的嬰童，有各種需求變化不同，營養(yǎng)攝取、生理發(fā)育、心理發(fā)展、個體意識等變化，都會是秋田滿滿研究的方面。
對于品牌，不變的是我們堅持的“底線”，產(chǎn)品的安全、健康、簡單以及更適合中國寶寶的初心，變的是不斷迭代摸索的產(chǎn)品，匹配用戶新的需求，同時開發(fā)潛在的需求，在中式輔食領域推陳出新，摸索輔食產(chǎn)品的未來，這也是我們和用戶一起完成的事情。
堅守初心、明確歸心、警惕危心來概括。
創(chuàng)業(yè)總是知易行難，明確自己品牌的初心是價值能夠長久的前提，許多企業(yè)急功近利、刻意追求短期效果，很有可能第一天占領高峰，一個月后卻悄然落幕，那不是做品牌，是生意都沒有做好。
不能堅持自己創(chuàng)業(yè)時的初心，就失去了創(chuàng)業(yè)的純粹感，導致在沒有形成核心競爭力之前就不斷轉換方向標或盲目擴張，導致一些不愿意看到的后果。
對于秋田滿滿來說，堅守初心是底線，用時間沉淀品牌口碑，謹遵匠心打磨好產(chǎn)品；明確歸心，深諳目標所在，了解市場環(huán)境和格局的同時，明確自己的路徑，不輕易被嘈雜之聲所干擾，亂了自己原則和步伐；警惕危心，做食品飲料，特別是嬰童人群，時刻都要有危機意識，對自身的嚴苛，是品牌生命力的發(fā)展助力，更是為人為父的道德準則。
未來，秋田滿滿也將以這恒定的“三心”去面對未來的挑戰(zhàn)，享受更多歷練，贏得更大進步。為中國的寶寶，即為中國的未來。
中華點心、墨茉傳承，在保證效率的前提下，堅持手作，傳承、改良傳統(tǒng)工藝，通過中點西做、中西點心的互通融合實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，打造出更多的爆款產(chǎn)品，以年輕、創(chuàng)造賦予傳統(tǒng)中式點心國潮感，讓更多年輕人愛上中式點心。
希望未來墨茉點心局能夠成為中國新中式點心的一張重要名片，將「中華點心、墨茉傳承」傳遞給世界。
隨著祖國實力的日趨強大，新一代年輕人正以吃國貨、穿國貨、用國貨為榮。
國潮逐漸崛起，我們在尊崇中華文化精髓與內涵的前提下，通過中點西做產(chǎn)品創(chuàng)新，以年輕創(chuàng)造碰撞文化傳承，賦予傳統(tǒng)中式點心新口味、新潮流，給消費者帶來更多顏值與美味并存的新中式點心。
以更年輕化的視覺形象表達品牌內核，踐行“中華點心，墨茉傳承”，引領“中國風+新時代”消費趨勢。
基于公司對于微生物多年的研究和積累以及全球領先的菌種資源庫，自2018年起，諾維信開始涉足益生菌領域，在短短的幾年間開發(fā)出多款差異化菌株。
2020年，新冠疫情給全球各行業(yè)都帶來了極大的挑戰(zhàn)，諾維信益生菌團隊穩(wěn)步推進業(yè)務開展把握住大健康行業(yè)快速發(fā)展的契機，諾維信通過多起海外并購，進一步加強了全球益生菌開發(fā)和服務的能力。
我們的產(chǎn)品涵蓋胃腸道、口腔、免疫、情緒、代謝領域的多種健康解決方案。提出了業(yè)務發(fā)展的核心精神: One in a trillion （萬物浩瀚，只求唯一）。
幫助人們尋求更健康美好的生活，找到萬億分之一的益生菌解決方案，解決與現(xiàn)代生活方式有關的深刻健康挑戰(zhàn)。
可以肯定的說，益生菌業(yè)務的快速發(fā)展離不開諾維信多年的科學積淀及相關業(yè)務部門的大力支持。
基于諾維信嚴謹?shù)目蒲畜w系及強大的技術儲備，益生菌產(chǎn)品的整個研發(fā)流程，都離不開集團各專業(yè)團隊、各區(qū)域公司的配合及支持，從而保證了產(chǎn)品優(yōu)異的功效和穩(wěn)定性。
諾維信本身對微生物深厚的知識積累能更準確、更快速的幫助開展益生菌功能的機理研究和篩選；實驗過程的自動化也會幫忙加速縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。
益生菌業(yè)務是集團重點培育和發(fā)展的業(yè)務，各個部門和團隊都對該業(yè)務的發(fā)展提供了大力支持。
3、行業(yè)與未來
首先我認為是功能方面的創(chuàng)新，益生菌在非乳品行業(yè)的發(fā)展，近幾年進入快速發(fā)展期，90%以上的產(chǎn)品仍關注于調節(jié)腸道。但是隨著消費者認知水平的不斷提升、行業(yè)的逐步成熟及更多研發(fā)成果的轉化，多樣化的功能將成為未來3-5年發(fā)展的重要方向。
其次，我認為是產(chǎn)品形態(tài)，目前的益生菌產(chǎn)品主要以粉劑的形式存在，但該類型產(chǎn)品在便利性、多樣化、零食化的方面還有提升空間，與消費者的需求之間還存在一定差距，因此未來隨著生產(chǎn)技術不斷地升級，行業(yè)將有能力提供更加多樣化的產(chǎn)品形態(tài)。
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