2018年，今日資本創(chuàng)始人徐新看了一眼手頭被推薦過來的案子，轉頭對手下餐飲消費行業(yè)的負責人說：“你對餐飲投資，難道還不死心嗎？”

這代表了相當長一段時間內(nèi)資本對于餐飲行業(yè)的看法。高度不成熟的供應鏈管理和運營管理，加上難以復制的低標準化程度，共同造成了餐飲門店低連鎖化率和高淘汰率的市場格局。

對追求回報周期和回報率的投資機構來說，投資餐飲行業(yè)實在是一樁費力不討好的生意。

兩年之后，資本對于餐飲的態(tài)度開始松動，甚至顯現(xiàn)出愈演愈熱的態(tài)勢。數(shù)據(jù)顯示，2019年前8個月，國內(nèi)獲得融資的快餐小吃類企業(yè)僅有4家，2020年同期則有11家，增速明顯。

進入2021年，炸串連鎖品牌「夸父炸串」、蘭州拉面連鎖品牌「馬記永」、地方特色小吃線上化品牌「饞匪」、中式糕點連鎖品牌「虎頭局」與「墨茉點心局」、重慶小面連鎖品牌「遇見小面」、麻辣燙連鎖品牌「小蠻椒」等餐飲項目也紛紛獲得融資。

大多屬于中式快餐門類、較易標準化是這些項目的共同特點，但從品牌基因上劃分，它們又可分為兩類：通過直營加資本的機會，選址多為購物中心，意在做強品牌；和通過加盟裂變與極致性價比，主力店型為街邊店，意在做大規(guī)模、打造萬店模型。

以目前的發(fā)展狀況來看，風頭正盛的拉面賽道投資屬于前一種分類。在投資圈被冠以“四小龍”之稱的馬記永（紅杉資本中國、高榕資本、險峰K2VC、挑戰(zhàn)者資本），陳香貴（源碼資本），張拉拉（順為資本、金沙江創(chuàng)投），以及嘻麻香（未融資或未公布），憑借二三十家面館就能拿到十億估值，或與投資機構在其身上看到的品牌化潛力密不可分。

我們認為，在這種模式下，新品牌的誕生離不開新渠道的出現(xiàn)，面館在購物中心店單店模型的成立是獲得投資的前提，供應鏈的成熟及產(chǎn)品的標準化保障了這一模型；投資機構在線上紅利見頂之時，對以購物中心為代表的線下業(yè)態(tài)的關注使得餐飲行業(yè)的重要性上升，而餐飲企業(yè)上市窗口的打開則是連接資本與產(chǎn)業(yè)的最后一把鑰匙。

面館在購物中心內(nèi)單店模型的跑通，是能夠吸引資本關注的直接原因。

在此之間，拉面館通常是分布于街頭巷尾的蒼蠅小館，常見由青海人的夫妻檔或家庭式開店，門店面積有限，除十幾元的一碗面外，通常還有各式?jīng)霾思俺疵娉床恕ｋm然價格低廉，但由于夫妻門店可以忽略不計的人工成本，加上蘭州拉面不論南北的口味普適性，這些面館往往也具有較強的生命力。

開在購物中心則是另外一番景象，品牌理念、客戶定位、價格區(qū)間、成本結構都將發(fā)生巨大變化。和府撈面和松鶴樓定位較為高端，分別主打書房場景和蘇氏園林場景，客單價分別為45元和62元?！八男↓垺钡难b修風格雖然也明亮統(tǒng)一但往往更加簡潔和日式，200平米左右的門店，明檔廚房、青花瓷碗、木質托盤、緊湊的桌椅設置，店內(nèi)SKU數(shù)也較為精簡。

圖片來源：攝圖網(wǎng)

以馬記永為例，拉面只有一種26元的選項，外加三四種燒烤、四五種風味小吃、八九種特色涼菜和其他酒水飲料。

相較于街邊小店，雖然前期投入更高、人力和租金等各項成本更高，但高客單價和高翻臺率支撐起了這些面館在購物中心內(nèi)的單店模型。

發(fā)展至今，和府撈面在全國共有約317家門店，并預計在年底開到450家，到2023年完成千家目標。據(jù)2021年5月官方披露的數(shù)據(jù)顯示，在7年打磨之后，和府撈面全國店鋪營業(yè)額55萬/月，坪效（單店每坪面積產(chǎn)出的營業(yè)額）4800元/月，人效5.5萬/月。

將和府撈面視為對標的松鶴樓，被上市公司豫園股份收購后，于2019年從原本的老字號中獨立出面館業(yè)態(tài)，前三家店跑出了中午4次翻臺、晚間2-3次翻臺、日流水超過3萬元、凈利率15%以上、投資回報周期半年的單店業(yè)績。

由于相對比較輕、模型可復制、標準化率高，豫園股份自2020年起開始推行其連鎖化，目標到2021年底達成百家門店。

定位更加平價的“四小龍”在用餐時間更易排起長龍，并不乏伴隨服務人員“10分鐘就吃完一桌”的安撫。據(jù)了解，開出20余家店左右的“四小龍”們業(yè)績表現(xiàn)目前要好于和府撈面，每月營業(yè)額50-60萬元，坪效5000元。

之所以能實現(xiàn)渠道的轉換，從結果論上來說，能夠為高客單價和高翻臺率買單的關鍵因素首先是消費者。馬記永的創(chuàng)始人洪磊曾經(jīng)這樣闡述選址原因：“曾經(jīng)很多路邊小店受到很多人的青睞，但隨著越來越多人開始轉變?yōu)閺募业劫徫锷虉鰞牲c一線之后，像這些路邊小店就不處于這些人的消費場景里了?！?/p>

所以在他看來，即便路邊小店做得再好吃，也和購物商場里的餐廳不形成同行競爭關系。的確，這種非競爭關系的形成是拉面館有底氣將一碗拉面定價至26元乃至更高的重要因素。前有失敗案例是，2018年前后西貝曾經(jīng)嘗試單價36元的“超級肉夾饃”，但卻開在社區(qū)，完全招架不住周邊夫妻老婆店的低價擠壓。

在同購物商場中其他餐廳橫向對比的競價過程中，粉面類快餐門店的價格優(yōu)勢反而明顯。由于存在天然的外賣不友好度等問題，在產(chǎn)品品質穩(wěn)定的基礎上，客流聚集效應較易產(chǎn)生。

此外，在“四小龍”多個門店千余條的消費者評價中，“口味贊”、“服務好”、“愿意再來”成為排名前三的評價標簽，“衛(wèi)生條件好”、“上菜快”、“性價比高”緊隨其后，也代表著這種模式火爆的可持續(xù)性。

在更深層次上，“四小龍”所代表的面館在保證口味的同時能夠具備大規(guī)模復制，也離不開供應鏈端的演變與進化，尤其體現(xiàn)在中央供應鏈的整合能力和中央廚房的建設能力兩個方面。

番茄資本創(chuàng)始人卿永曾將餐飲品牌的發(fā)展階段分為5個時期：產(chǎn)品驗證期、成長驗證期、高速成長期、成熟老化期和沒落期。其中，在成長驗證期與高速成長期之間，存在一條“中等規(guī)模死亡谷”，代表達到一定規(guī)模（通常為幾十家店之后），由于餐飲企業(yè)無法出現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)相當?shù)倪呺H效應和規(guī)模效應，同時面臨運營管理、食品安全、人才和供應鏈等諸多問題，絕大部分的餐飲品牌將會在這里停滯不前。

這些困難也曾經(jīng)在上一批餐飲明星項目的身上得到體現(xiàn)。2013年前后，由于移動互聯(lián)網(wǎng)興起，伴隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”和“餐飲O2O”的概念，餐飲行業(yè)誕生了諸如黃太吉、西少爺、雕爺牛腩、小恒水餃等明星項目，引起資本關注。

由于營銷色彩強于產(chǎn)品力、創(chuàng)始人本身不夠成熟或專注、打造中央工廠及信息化系統(tǒng)在當時市場環(huán)境下綜合成本過高等因素，這些項目大多半路夭折或高光不再。但是，在餐飲品牌廣納資本的同時，在產(chǎn)業(yè)鏈上的其他環(huán)節(jié)也隨之受益，餐飲策劃及服務公司合眾合的創(chuàng)始人姚哲即認為，如今綜合配套單位越來越多、專業(yè)公司配合協(xié)同的生態(tài)機制已經(jīng)逐漸發(fā)展形成，都是14-20年左右出現(xiàn)的。

在這些綜合配套單位之中，與能解決運營管理、食品安全、人才和供應鏈等中等規(guī)模問題直接相關的，仍然要數(shù)第三方供應鏈公司和中央廚房模式的日益成熟。

以全球最大的餐飲供應鏈企業(yè)Sysco（1969年成立、2019財年銷售額超過600億美元、2020年世界500強排名第179位）為對標，我國的第三方供應鏈企業(yè)也不斷涌現(xiàn)，提供上游食材標準化生產(chǎn)，中游食材采購及加工、物流配送及信息化建設服務。

按照海豚投研的分類方式，國內(nèi)餐飲供應鏈服務主要有四種常見模型：第一類為餐飲企業(yè)上游延伸型供應鏈企業(yè)，如海底撈的蜀海供應鏈；第二類為 B2B的互聯(lián)網(wǎng)電商平臺，個中代表如美菜網(wǎng)及美團快驢；第三類是垂直餐飲供應鏈平臺，如專注于凈菜供應的裕農(nóng)、中式快餐品牌真功夫旗下的功夫鮮食匯；第四類是單品爆品供應鏈平臺，如專注于小龍蝦、牛蛙等餐飲爆品的信良記。

一邊是融資持續(xù)兇猛，如食材B2B平臺望家歡自2020年至今已獲得4輪融資，僅有具體數(shù)字公布的兩輪融資金額就超過14億元；一邊是隨著供應鏈的配套成熟、線上基礎設施的建設完善，這部分供應鏈企業(yè)已經(jīng)能夠餐飲連鎖化提供有力支持，也推動了標桿案例的誕生。

最早在2011年即與蜀海建立合作關系的連鎖餐飲品牌九毛九集團，從最初的山西面館擴展成為西北菜餐廳、而后又創(chuàng)立了太二酸菜魚、慫重慶火鍋廠等子品牌，已于2020年初在港股上市；6年累計獲得8.45億元融資的和府撈面，也接入了資方之一、上市公司絕味食品的開放供應鏈體系；由九毛九投資的遇見小面，也早早與功夫鮮食匯達成合作。

中央廚房的模式也逐步在這些標桿案例中延伸開來。自2015年底開始，九毛九位于湖北、廣東和海南的中央廚房陸續(xù)投入運營，以實現(xiàn)標準化的出品和統(tǒng)一配送。以面食為例，九毛九要求研發(fā)部為每一道產(chǎn)品均制作標準配料卡，內(nèi)容涵蓋了烹調使用的原料品種、分量，烹調的時間、溫度等具體信息，并為這些標準配料卡特別定制了具有標準刻度的廚具，以進一步保證標準化的出品和提高生產(chǎn)效率。

在第一家門店開出之前，和府撈面也設置了中央廚房，并逐步繼續(xù)擴張及發(fā)展至如今的1.5萬平米，并提供全程冷鏈配送。雖然這些企業(yè)并未公布由中央廚房提供的半成品材料內(nèi)容及比例，但另一則可以參考的數(shù)據(jù)是，主營米線以其港式車仔面的香港知名餐廳譚仔三哥在其招股書中披露，其中央廚房承擔的食品加工主要包括準備及加工肉類、內(nèi)臟、蔬菜、湯底、醬料及腌料，截至2020末，餐廳所用食材有51.6%由中央廚房供應。

第三方供應鏈公司和中央廚房共同保障了半成品出品的一致性，同時通過將一些復雜加工工序的前置，使得門店員工的操作更加精簡化、簡易化，減少對廚師經(jīng)驗度的依賴，共同保證了門店可大規(guī)模復制的穩(wěn)定性。如馬記永的湯底即為中央工廠生產(chǎn)，運輸倉儲和人力管理均采用海底撈體系的服務商。

“人-貨-場”各個因素都是動態(tài)且緩慢地向前推進，資本持續(xù)看好的可能性存在，但如此密集的扎堆投資，還源于資方內(nèi)部視角的轉換。

在線上流量紅利見頂、且在疫情刺激下各類線上新消費品牌密集融資的背景下，投資方視角從線上至線下的自然轉移也正在發(fā)生。

在線下場景中，購物中心所承載的渠道力最為突出，最終有可能與產(chǎn)品力一起，協(xié)同形成強大的品牌力。投資過KK集團和HARMAY話梅的五岳資本N5Capital合伙人錢坤即認為，相較于線上，購物中心的連鎖更容易誕生大公司。

在他看來，渠道與品牌的博弈關系始終存在，渠道越強勢，則品牌越弱勢。以淘寶天貓這個全國最大的渠道為例，總交易額5萬億中由最強勢的品牌貢獻不到1%，貢獻超過0.1%交易額的品牌也寥寥無幾。今天線上電商平臺扶持這類新品牌，明天就可以轉向其他，因此，以這些平臺為主要渠道的新品牌，長期來看對平臺并無議價能力，天花板也比較明顯。

截至2019年底，全國有超過7千個購物中心，每個購物中心單體體量能承接300多個品牌，單個購物中心年人流量在一千萬到三四千萬，因為購物中心數(shù)量眾多且相互之間有競爭，所以優(yōu)質門店對購物中心有一定的議價能力，能在渠道博弈中占得上風。

且一旦占據(jù)了這個渠道，門店所獲得線下流量便較為穩(wěn)定，并能夠通過連鎖業(yè)態(tài)來分擔不同購物中心門店的選址失誤風險，因此錢坤認為，“只需要投購物中心需要的品類就可以”。

餐飲恰恰是近年來在購物中心中地位愈發(fā)重要的大類。數(shù)據(jù)顯示，餐飲區(qū)當前已占傳統(tǒng)購物商場總面積的20%，在商業(yè)區(qū)購物商場則進一步擴大至約三分之一。在大多數(shù)新建立的購物中心，為了獲取更大的客流，通常也更加專注于餐飲服務。

在一眾餐飲門店中，拉面的情況更為特殊，由于此前的“青海幫”半壟斷性質，即便本身屬于南北通吃的主食大單品，但開在購物中心的拉面店實則少之又少。因此，當此時的購物中心店跑通，拉面館相當于打開了這一完全增量的市場，從零開始進駐購物中心的便捷性也非其他已有存量的餐飲品類所能比擬。從這個角度上來說，資本偏愛也無可厚非。

但作為傳統(tǒng)的線下餐飲連鎖企業(yè)，“四小龍”們?nèi)砸媾R購物中心的線下客流存在天花板、盈利模型線性增長等問題，也正在嘗試解決。例如，這部分新興連鎖品牌正在參考新消費品牌慣用的營銷手法，在線下體驗服務升級的基礎上，激發(fā)用戶打卡分享和自發(fā)傳播，以實現(xiàn)引流目的。

更為精致的裝修環(huán)境和餐具自然是必備環(huán)節(jié)之一，其他方式如陳香貴還推出了四人份超大碗、并在此基礎上設置了“半小時內(nèi)吃完享免單”的限時活動；聯(lián)名也被移植于面館的宣傳之上，陳香貴與放哈甜胚醅子奶茶、桂花味百事可樂、望山楂、最喜杏皮茶等飲品均推出過相關活動。

當下餐飲零售化的趨勢也是打破餐飲企業(yè)線性增長模式的契機，也是“四小龍”在站穩(wěn)腳跟后的合理方向之一。

過去，一家餐飲企業(yè)的盈利基本取決于開店數(shù)量，每開一家店所要付出的房租成本、人力成本和原材料成本基本固定，所能獲得的回報也存在穩(wěn)定預期。而如今如和府撈面已經(jīng)推出了20余款零售化產(chǎn)品，包括速食面、微波米飯、預制菜等，部分明星產(chǎn)品在電商平臺中月銷過萬，增長空間被顯著放大。

理論上的機會空間始終存在。2019年我國餐飲市場規(guī)模已突破4.6萬億元，是全球第二大餐飲市場，但人均餐飲消費額僅為第一大市場美國的18%。這意味著，如果未來達到持平，中國的理論餐飲業(yè)空間將達到26萬億的超大體量；在產(chǎn)業(yè)集中度上，美國Top10的餐飲企業(yè)市占率達到28%，而中國Top 40僅占5%，品牌極度分散。

從上市公司數(shù)量與國家人口的關系上看，據(jù)卿永在2017年末給出的對比數(shù)據(jù)，如果按照美國的人數(shù)比，中國應該有約240家餐飲上市公司；如果參考歐洲的數(shù)據(jù)，中國該有約52家餐飲上市公司；而按照鄰國日本的比例，中國應當出現(xiàn)1000家餐飲上市公司。而彼時，國內(nèi)的真實上市餐飲企業(yè)數(shù)只有15家。

在過去，由于餐飲企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金流往往大于利潤，“不缺錢”的感覺使得創(chuàng)始人缺乏擁抱資本的主觀能動性，再加上餐飲行業(yè)從業(yè)人員的文化程度普遍不高、勞動力密集且流動性大，容易出現(xiàn)財務不透明、勞資風險多、稅務監(jiān)管難等問題，也是餐飲公司難上市的客觀原因。

對于投資機構來說，其所追求的高回報出路永遠是資本市場。因此，在A股十年未有純餐飲企業(yè)上市的客觀環(huán)境下，資本對于餐飲企業(yè)的參與程度也十分有限。

這一禁錮逐漸被打開，按卿永的話說，在2018年美團和海底撈上市之后，陸續(xù)有些關注消費領域的資本開始主動聯(lián)系番茄資本，而在2019年9月證監(jiān)會出臺了新的餐飲企業(yè)上市指引，“所有資本的心都動了”。很快，徽菜老字號同慶樓作為個中代表，終于登陸暌違已久的A股。

2020年疫情帶來的資金鏈挑戰(zhàn)，也讓餐飲品牌認識到資本市場的重要性，西貝、鄉(xiāng)村基、眉州東坡旗下王家渡等均傳出謀求上市的消息。而這類新興的餐飲連鎖品牌，門店的投入、中央廚房的搭建、供應鏈的構造也均需要重資產(chǎn)的投入。

兩方相遇，餐飲投資的熱度已被點燃。

拋開商業(yè)模型、成本測算、理論空間，作為勞動密集型產(chǎn)業(yè)的餐飲公司仍然需要在發(fā)展過程中時刻掌控組織管理和擴張速度間的平衡，這也是這輪融資中偏愛投資餐飲老兵的原因。

如馬記永的創(chuàng)始人洪磊，最早從事廚具生產(chǎn)的銷售，親歷過多家餐廳的發(fā)展和沒落，并投資了一個餐飲品牌，馬記永是他的第二次餐飲創(chuàng)業(yè)。工商信息也顯示，洪磊還擔任上海覓優(yōu)餐飲管理有限公司的監(jiān)事，旗下“饃都”是一個以肉夾饃、涼皮、臊子面等西北食品為主打的肉夾饃連鎖品牌，并且這家公司在2018年底時注冊了“馬記永”、“陳記永”、“沈記永”等商標。

陳香貴的創(chuàng)始人姜培軍最早就職于頂新集團，創(chuàng)業(yè)后也嘗試過“星洲初顏水果燕窩”、“小貝殼火鍋”、“號外小鍋酸菜魚”等項目。其中，號外小鍋酸菜魚曾在上海開出12家門店。

據(jù)窄門餐眼顯示，馬記永、陳香貴、張拉拉、嘻嘛香現(xiàn)有門店數(shù)分別為22家、31家、6家和8家，前三者還各有約40家門店即將開業(yè)。

高速發(fā)展在前，激烈競爭在后，新品研發(fā)能力、運營管理能力、企業(yè)文化構建、甚至是如何處理與資本的關系，仍將考驗這批埋身于湯汁清爽、蘿卜白凈、辣油紅艷、香菜翠綠、面條黃亮的拉面背后的公司們。值得期待的是，中國餐飲連鎖化升級的序幕才剛剛開始。