疫情——2020開年的第一場大考，篩去了一批抗風險能力弱的企業(yè)，也試煉出一批在暴風雨中越挫越勇的實力品牌；有的人賠的底褲都不剩，有的人卻在疫情中發(fā)現(xiàn)了新模式，營收翻倍。

要說疫情沖擊了所有商業(yè)，還真不一定，超市行業(yè)就在這次疫情中有了新發(fā)展——更細分專門化的“火鍋食材超市”應運而生。

受疫情影響，人們從過去的“吃堂食”，到“叫外賣”，再到“自己做”，消費習慣被傳統(tǒng)便利店和超市也迅速根據(jù)消費習慣調(diào)整貨品結(jié)構(gòu)，新增即食產(chǎn)品，各種佐料、配料的占比，很多過去只在大型超市有售的火鍋底料、火鍋食材，現(xiàn)在便利店也有售了，更有一大批專賣火鍋燒烤的超市在近半年時間紛紛冒頭。

為什么火鍋超市興起了？

對于重體驗感的消費者來說，眼下連鎖超市的食材已經(jīng)不能滿足消費需求了。

試想，如果自己在家吃一次火鍋，你需要從不同渠道購買鍋具、調(diào)料、食材，回家還要對食材進行二次處理、再分別裝盤，準備一次火鍋要花大半天時間，做出來的口感還不如堂食，你還愿意在家吃嗎？

“處理食材麻煩，浪費時間，味道不如堂食”成了在家吃火鍋消費者的主要痛點。

基于這樣的痛點，基于“懶人”越來越多的消費大背景下，“火鍋食材超市”出現(xiàn)了。

這是一種全新的食材超市類型，店內(nèi)集中所有做火鍋可能用得到的產(chǎn)品，如鍋具、燒烤架、調(diào)料、底料、醬料、食材，消費者可以在這一站配齊。由于它模式新穎，食材集中度高，一上市就廣受追捧。

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“懶人經(jīng)濟”下

誰讓顧客少操心誰就有發(fā)言權(quán)

首先，它對比超市、生鮮超市，菜品貨品擺放更集中，消費者只需10多分鐘就能拿齊所有需要的食材；其次它對比菜市場，食材更干凈，消費體驗更佳；和傳統(tǒng)的餐廳對比，引得一大波火鍋連鎖品牌入局食材超市。其中，有著5年小火鍋外賣經(jīng)驗的淘汰郎就是入局者之一。

在看過市面上所有火鍋食材超市后，淘汰郎創(chuàng)始人&CEO趙子坤發(fā)現(xiàn)一個問題：超市雖然節(jié)省了消費者的采買時間，但現(xiàn)有的燒烤火鍋超市，還沒有完全成熟，離讓消費者“0操心”還差點兒意思。如果想在這個行業(yè)中真正被消費者認可，有幾件事不得不做：

（1）把“包裝袋”換成“菜品盤”，不用處理直接涮

大部分火鍋超市的產(chǎn)品是以“袋裝”的包裝形式擺在貨架上的，消費者把產(chǎn)品拿回家后要撕開包裝、清洗、擺盤；如鴨腸和毛肚這類特殊產(chǎn)品，到家后消費者還要二次清洗、改刀。

而淘汰郎食材超市里的產(chǎn)品，全部還原了火鍋店的上菜形式；淘汰郎在門店廚房幫消費者完成二次加工，擺好盤，放到冷凍和冷藏冰箱上，消費者拿回家就能直接倒入火鍋食用，不用任何操作，幾乎等于把菜“喂”到顧客嘴邊。

（2）提供更具吸引力的價格，提高顧客消費頻次

相比于其他食材超市，淘汰郎的價格雖然幾乎持平，但產(chǎn)品種類更齊全，在其他門店買不到的食材，淘汰郎都有，目前200多款SKU，到今年還會擴展到400種。相對來說，性價比更高。

對比火鍋堂食，淘汰郎的價錢能便宜50%以上，提供餐廳打包外帶的食材品質(zhì)，但只需付菜市場的價格。

之所以能提供這個價錢，是因為5年的供應鏈深耕讓淘汰郎食材超市擁有了更多讓利空間。而門店的目標是社區(qū)人群，只有合適的價格才能吸引顧客提高購買頻次。

（3）供應骨湯，免費提供圍裙桌布

其他食材超市，只是一個零售產(chǎn)品超市，但在淘汰郎食材超市，更多了一些“鍋氣”。門店提供售價僅需3元的骨湯，免去消費者回家用水兌鍋底料，最大程度幫消費者在家做出“火鍋店的味道”。

和傳統(tǒng)超市所使用保質(zhì)期長達12個月的添加防腐劑的麻醬不同，淘汰郎門店主打的麻醬蘸料由門店每日新鮮制作，不添加任何防腐劑，冷藏僅儲存1天，高度還原餐廳的味道。

不僅如此，在淘汰郎食材超市還免費準備了除味劑和一次性圍裙、桌布，減少消費者餐后收拾的麻煩。

可別小看這一步，在“懶人經(jīng)濟”盛行的當下，讓消費者方便一點，他和你的粘性就強一點；最好是你什么都準備好了，他都不用動腦，直接付錢，顧客滿意度會更高。

有組數(shù)據(jù)可以印證趙子坤決策的正確性，一款計算單量和門店數(shù)的第三方軟件，統(tǒng)計了同一時間淘汰郎食材超市和競品店的店數(shù)和銷量，平均下來，淘汰郎的單量是競對的兩倍，也就是說它只用500多家門店就做到了競對1200多家門店的單量，盈利能力驚人。

驗證了門店的盈利能力，趙子坤又吸取了競品的經(jīng)驗教訓后，開始向全國推進淘汰郎食材超市。

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為搶占紅利

他們要做千店計劃

憑借對零售行業(yè)的了解，對消費心理的準確把握，和對商業(yè)模式的自信，趙子坤計劃到2020年末，全國放出1500家店。

千店計劃，在當下會不會過于冒進？

長期看，拓店并不是冒進，反而是一種“聰明的布局策略”。淘汰郎有5年的外賣積累，5年食材供應鏈的沉淀和近300座城市的覆蓋以及強大的產(chǎn)品下沉驗證，他們早把“火鍋零售化”這條路走通、摸透了。

就在2020第一季度（疫情期間），其他企業(yè)營收低迷的時候，淘汰郎客單價依舊維持在200-210元之間，僅靠火鍋外賣營收就突破1億元，數(shù)據(jù)再次印證了淘汰郎模式的穩(wěn)定性。

有成熟的運營團隊，有總部統(tǒng)一的宣傳支持，有經(jīng)得起推敲的商業(yè)邏輯，還有龐大的粉絲群體，淘汰郎的路走得比大多數(shù)競對品牌順利。

當別人還在發(fā)愁如何保本的時候，淘汰郎已在計劃未來門店的發(fā)展方向，或許會是迷你版的“盒馬鮮生”，或許會加入更多生活便利服務，或許會順應時代創(chuàng)造全新模式，但無論如何發(fā)展，淘汰郎前進的腳步不會停。

商業(yè)就是這樣，撐死膽大的，餓死膽小的；誰能滿足消費者的多樣需求，創(chuàng)造更便利的生活條件，收獲消費者更多認可，誰就更有話語權(quán)。

細數(shù)淘汰郎的“簡歷“，它并不是一個半路殺出來的“無名小卒”，而是一個背靠優(yōu)質(zhì)資源的“績優(yōu)股”：

1、引流行業(yè)：2015年率先推出外賣小火鍋，在行業(yè)掀起模仿熱潮；

2、資本加持：累計完成四輪近億元融資，投資機構(gòu)包括真格基金、創(chuàng)新工場等國內(nèi)知名機構(gòu)；

3、營收增長穩(wěn)定：從2015年至2019年，連續(xù)5年銷量倍數(shù)級增長，2019年銷售額突破3億元；

4、全國布局：至今，在全國30個省份布局超500家門店；在北京、武漢、鄭州、廣州四地均有大型食材配貨倉；

5、粉絲基數(shù)大：在社交媒體上很多明星都是它的粉絲，高顏值高品質(zhì)讓它自帶話題。

6、海底撈和呷哺2016年紛紛入局外賣，同時占據(jù)銷售前兩名，淘汰郎依舊憑借強勢的外賣運營能力壓過其他品牌，占據(jù)外賣市場第三名。

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